2. Оценка работника коллегами

В большинстве случаев для оценки сотрудников коллегами применяется анкетирование, поскольку проведение собеседование с большим количеством людей представляется достаточно затруднительным делом.

3. Оценка руководителя подчиненными

Данная процедура, в отличие от двух, описанных выше, применяется, конечно, только при оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать такие особенности руководителя как стиль и методы управления.

Основным методом выступает чаше всего анкетирование, значительно реже — интервьюирование. В подобной процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Крайне важно, чтобы анкеты не попадали в руки руководства того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники должны быть четко информированы о том, что анкетирование носит сугубо конфиденциальный характер и руководство не знает о том, как каждый конкретный сотрудник заполнил анкету.

4. Метод 360 градусов (Круговая оценка)

Отдельные методики не всегда способны точно охватить все особенности человека. В то же время, люди, постоянно взаимодействующие с оцениваемым сотрудником в практической деятельности, обладают знаниями о нем, позволяющими исследователю после специального анализа получить полезную информацию о его характеристиках.

Особенности взаимодействия работника могут сильно варьировать в зависимости от того, с кем он общается — с равными по должности, подчиненными или вышестоящими. Именно этим определяется важность кругового исследования, позволяющего оценить деятельность испытуемого разных сторон.

Данная процедура большей частью состоит из анкетирования вышеупомянутых сотрудников. При необходимости может проводится и структурированное интервью с сотрудниками.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе.

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей:

• руководители,

• подчиненные,

• коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и

• клиенты (или партнеры).

Отсюда название — 360 градусов — то есть «круговая» оценка.

Для проведения оценки выбирается группа из 7—12 человек:

1. сам сотрудник,

2. руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе),

3. клиенты (внутренние и внешние),

4. подчиненные,

5. коллеги из своего и других подразделений.

Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и сопоставляются. Результаты оценки получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается заранее).

При составлении анкет, которые будут использованы для оценки сотрудников их коллегами, руководителем и подчиненными, необходимо правильно формулировать критерии, по которым будет производиться оценка. Основные требования к формулировкам следующие:

1. Все качества должны быть сформулированы на языке, понятном для оценивающих.

2. Конкретные качества предпочтительно представлять в анкете так, как они проявляются в поведении оцениваемого специалиста.

3. Критерии должны быть сформулированы однозначно, не допускается их двойственности, приводящей к возникновению непонимания того, что же в реальности нужно оценивать.

4. По возможности, следует избегать критериев, относящихся к моральным и нравственным характеристикам. Например, «честность», «неподкупность», «лояльность» и т.д. Во-первых, включение таких критериев в анкету делает ее в субъективном восприятии респондентов жалобой, кляузой, «анонимкой», а во-вторых, в большинстве случаев, подобные пункты не срабатывают, т.е. респонденты предпочитают ставить по ним достаточно высокие баллы даже в том случае, если они до конца не уверены в своих ответах.

После проведения круговой оценки мы имеем следующие результаты:

1. портреты конкретных оцениваемых сотрудников с их достоинствами и недостатками, а также (не всегда)

2. рейтинги испытуемых по отдельным шкалам или в целом по всем характеристикам.

На основании этих результатов уже можно делать определенные выводы, принимать те или иные решения, например, о включении сотрудника в кадровый резерв, о распределении премиального фонда и т.д.

Однако в большинстве случаев оценка на этом не заканчивается, поскольку полностью полагаться в данном вопросе на мнение коллектива не всегда целесообразно.

Дело в том, что на эту оценку могут влиять разные факторы, например, такие как популярность сотрудника в коллективе. Предпочитаемый по каким-то личностным характеристикам сотрудник (обаяние, лидерский потенциал и т.д.) скорее всего, получит высокое место в рейтинге и по профессиональным характеристикам, хотя в реальности уровень его профессионализма может и не быть столь высоким.

Здесь срабатывает установка межличностного восприятия, которая нередко носит генерализованный характер (т.е. если человек мне нравится по какой-либо причине, я буду воспринимать его и как более умного, красивого, доброго и т.д.).

В другом случае сотрудник может быть новым, еще не освоившимся в коллективе, в силу чего оценки коллективом его качеств могут оказаться намного более скромными, чем если бы данного сотрудника уже успели узнать лучше.

Существует и множество других причин искажения групповых оценок качеств конкретных сотрудников, которые показывают, что опора исключительно на круговую оценку может привести к не совсем адекватным выводам. Поэтому, если мы планируем проведение дальнейшего исследования, подведение итогов может носить несколько иной характер.

В данном случае нам необходимо провести разделение сотрудников на группы в зависимости от результатов, с целью последующей дифференцированной работы с определенными группами.

Так, например, при проведении более или менее массовых исследований можно распределить оцениваемых сотрудников по следующим категориям:

1. занявшие высокие места в рейтинге,

2. занявшие средние места в рейтинге,

3. занявшие низкие места в рейтинге,

4. получившие неоднозначные оценки.

В зависимости от конкретной задачи можно особое внимание уделить одной или нескольким из этих групп. Например, при формировании кадрового резерва интересна первая группа, а при изучении удовлетворенности сотрудников социальной политикой компании более важной может быть уже вторая группа.

При этом последняя, четвертая группа остается значимой в плане исследования в большинстве случаев, поскольку наличие сильного расхождения в оценках руководителя, коллег, подчиненных может говорить о наличии той или иной проблемы, конфликта и т.д., на который стоит обратить особое внимание. При этом причины расхождения могут быть очень разнообразными.

Так, например, если руководитель оценил сотрудника не очень высоко, а коллеги и подчиненные, напротив, весьма позитивно, это может быть вызвано как минимум двумя причинами.

С одной стороны, оцениваемый сотрудник вполне может быть человеком, который активно отстаивает права своих коллег и подчиненных перед вышестоящим руководством, а в некоторых случаях даже идет из-за этого на конфликт. Поэтому он приобретает уважение тех, кого он защищает, но его начальник им крайне недоволен.

С другой стороны, оцениваемый сотрудник может быть «рубахой-парнем», очень общительным и веселым, который постоянно находится в центре внимания. Но при этом свои обязанности он выполняет очень небрежно. Если коллеги, а тем более подчиненные, не могут видеть этих результатов, они высоко оценят данного сотрудника. Руководитель же видит плохие результаты его деятельности, поэтому ставит ему низкие оценки.

Таким образом, в большинстве случаев выводы, сделанные на основе результатов круговой оценки, носят предварительный характер. Помимо распределения сотрудников по группам необходимо зафиксировать все противоречия или неясности, возникшие при анализе результатов оценки каждого из сотрудников. В дальнейшем эти противоречия и неясности должны быть более подробно раскрыты в других процедурах оценки.