2. Оценка (аттестация) персонала

Причины и проявления конфликтных ситуаций

Опрос более 500 менеджеров по персоналу со всей России (от Калининграда до Владивостока) на тему использования в компаниях оценки персонала и ее эф­фективности, продемонстрировал следующее:

• Оценка персонала не проводится ни в каком формате в 25-30% компа­ний.

• В 50-55% случаях она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов.

• Только 15-20% опрошенных заявили, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления. Подавляющее большинство – представители иностранных компаний.

Таким образом, HR-у, которому придется сталкиваться в своей работе с оцен­кой персонала, скорее всего, будет вынужден иметь дело либо с плохо работающим управленческим инструментом, либо с необходимостью внедрять этот инструмент там, где он еще не использовался.

Проблемы с внедрением и использованием в организации оценки персонала возникают по двум причинам. Первая – недостаточная продуманность целей про­ведения оценки и использования ее результатов, слабая методическая оснащен­ность. Вторая, не менее важная, – конфликт интересов, возникающий в компании в связи с введением в действие этого управленческого инструмента.

Дело не ограничивается обычным сопротивлением, которое встречают все нововведения, ведь в половине компаний оценка су­ществует, но не работает. Вопрос более сложен: кому и зачем нужна оценка пер­сонала?

Безусловно, в средних и крупных компаниях, где роль и трудовой вклад не­посредственно каждого сотрудника незаметны, оценка персонала нужна прежде всего высшему руководству, включая HR, для того, чтобы обеспечить высокий кадровый потенциал, сохранить на работе лучших, избавиться от балласта, создать справедливую систему стимулирования и карьерного роста. Однако если посмотреть на дело с позиции среднего и линейного менеджмента, а также рядовых ра­ботников, использовав приём «ВДЛ» (взгляды других людей), все выглядит иначе.

Менеджеры, которые раньше не занимались оценкой своих подчиненных, могут воспринять ее как вторжение в их «огород» и угрозу своему положению. По сути дела, им предлагается докладывать «наверх» о делах, творящихся в под­разделении, далеко не всегда гладких. Естественно, у каждого руководителя есть «сильные» и «слабые» подчиненные. Но если сообщить об этом, может возникнуть вопрос: «А почему ты до сих пор терпел плохих работников, и что намерен в даль­нейшем с ними делать?», т.е. усомниться в компетентности руководителя.

Кроме того, вступают в силу личные симпатии и антипатии, а также свой­ственная многим менеджерам боязнь обидеть, испортить отношения со своими подчиненными.

Из-за этого менеджеры обычно оказывают активное или пассивное сопро­тивление внедрению в организации системы оценки персонала. Самый распростра­ненный прием - «тихий саботаж», когда всем подчиненным по всем параметрам выставляются высокие или средние оценки. Ситуация перерастает в конфликт, если менеджеры начинают доказывать высшему руководству, что предлагаемая си­стема оценки ничего не дает и только отвлекает их от основной работы.

Рядовые работники также по понятным причинам встречают оценку без эн­тузиазма.

Наконец, конфликтные ситуации могут возникнуть, если по результатам оценки будут приняты решения об увольнении, понижении в должности и даже о «соответствии занимаемой должности» работника при том, что его сосед полу­чил повышение в статусе или заработной плате.

Продуктивное разрешение конфликта

Конфликт интересов при внедрении на предприятии оценки персонала мо­жет быть разрешен только одним способом: создать заинтересованность у всех действующих сторон, т.е. показать, для чего она нужна как линейным менеджерам, так и их подчиненным.

Оценка персонала – это инструмент решения вопроса, который стано­вится камнем преткновения и ощущается как реальная проблема во мно­гих компаниях. Каждый работник рано или поздно задается вопросом: когда и при каких условиях я получу повышение? Не имея внятного ответа, персо­нал демотивируется, а наиболее амбициозная его часть начинает искать луч­ших условий в других компаниях. Эта же тема волнует и менеджеров, к которым подчиненные прежде всего обычно и обращаются, и которые редко могут дать вразумительный ответ.

Периодическая (например, раз в год) оценка или аттестация работников, если она проводится грамотно и без ошибок, снимает проблему. Работники регулярно получают от компании инфор­мацию о том, как она оценивает каждого, какие перспективы их ждут, и каких результатов они должны для этого достичь. У менеджеров, в свою очередь, ис­чезает необходимость периодически отвечать на «неудобные» вопросы подчи­ненных.