Методические подходы к разработке и реализации стратегии развития
Предлагаемое в п.1.1 определение стратегии развития предприятия раскрывает исследователям содержание объекта разработки, но не отвечает на вопросы каким образом можно получить стратегию развития и что является основой ее формирования. Для ответа на этот вопрос целесообразно рассмотреть полный алгоритм формирования и реализации стратегии.
В связи с тем, что большое число разнообразных процедур формирования стратегии, различаются как по форме, так и по степени проработки, то получение однозначной последовательности этапов, объединяющих все алгоритмы, не представляется возможным. Выход видится в построении логической цепочки задач, без решения которых не может обойтись ни одна процедура формирования и реализации стратегии.
Д. Кэмбэл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон первым этапом разработки видят стратегический анализ, целью которого является «предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возможностях и угрозах». Следующий этап стратегический выбор, целью которого является принятие решения, основанного на оценке всех возможностей» [22,149]. Последний этап – реализация стратегии – предполагает внедрение выбранной стратегии в практику и ее изменение. Общий процесс представлен на рис. 1.1.
Полностью согласны с данной схемой О.Д.Волкогонова и А.Т.Зуб[13], они выделяют следующие этапы стратегического планирования:
Стратегический анализ:
1.1. формирование целей, ожидания и полномочия;
1.2. анализ внешней обстановки;
1.3. анализ внутренних ресурсов.
2. Стратегический выбор состоит из:
2.1. выработки стратегических вариантов;
2.2. оценки стратегических вариантов;
2.3. выбора стратегии, стратегической линии поведения и планов.
3. Реализация стратегии включает:
3.1. разработку плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры;
3.2. решение возникающих в процессе реализации стратегии проблем.
Общая схема представлена на рис.1.2
Обобщая приведенные высказывания, представляется возможным предложить следующую логику разработки и реализации стратегии. На первом этапе проводится аналитическая работа с поставляемой из внешней и внутренней среды информацией, которая перерабатывается и адаптируется для нужд предприятия. Полученная информация является основой для разработки вариантов возможных действий, альтернатив, или согласно определению стратегии развития, согласованных между собой направлений развития. Все разработанные альтернативы подвергаются оценке, что позволяет сделать обоснованный выбор. Далее производится реализация стратегии, которая предполагает оценку и контроль за достижением поставленных целей, а также своевременное внесение изменений при решении стратегических проблем.
Таким образом, полагаем правомерным выделение четырех ключевых задач формирования и реализации стратегии развития
Стратегический анализ.
Разработка направлений развития.
Оценка альтернативных вариантов стратегии и выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Поскольку реализация стратегии происходит только после ее формирования, а процедуры разработки занимают большую часть стратегического планирования и от них зависит эффективность реализации стратегии, то при рассмотрении содержательной части процедур, а также методов и инструментов, используемых при решении задач, сосредоточим внимание на первых трех этапах формирования стратегии. Несмотря на то, что большинство авторов не едины как в части детализации рассмотрения алгоритма формирования стратегии, так и рекомендациях по используемым методам и процедурам, все же выделить общие элементы представляется возможным. Проведем анализ работ зарубежных и отечественных авторов, таких как Г.Б.Клейнер, В.Л.Тамбовцев, Р.М.Качачалов, В.Н.Тренев, В.А.Ириков, С.В.Ильдеменов, С.В.Леонтьев, В.Г.Балашов, А.Серпелин, В.С.Ефремов, И.А.Ханыков, В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова, А.Индрисов, которыми были предложены авторские методики или разработки, касающиеся непосредственно интересующих нас процессовразработки стратегии.А также рассмотрим работы авторов (Д. Кэмбэл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон; О.С.Виханский; А.А.Петросов; А.Ф. Шуплецов, О.В.Чистякова; Н.Ю. Круглова, М. И.Круглов; А.Л. Гапоненко; А.П. Панкрухин; А. Т. Зуб; О.Д. Волкогонова; А. Н. Люкшин ;М. Портер), в которых содержатся общие рекомендации по формированию стратегии. Результаты проведенного анализа представим в приложении 1.
Основываясь на результатах проведенного анализа, составим общую характеристику уровня проработки каждой задачи, перечислим используемые инструменты и методы, укажем достоинства и недостатки степени проработки задач (таблицы 1.1 - 1.4)
Таблица 1.1. Задача 1 –Стратегический анализ
Характе-ристика способов решения задач |
Во всех алгоритмах обязательно присутствует анализ внутренней и внешней среды предприятия. Разница заключается лишь в расстановке приоритетов и степени проработки инструментов того или иного вида анализа. Основной целью анализа является создание исходной информационной базы для разработки направлений развития. |
Инстру-менты, методы и модели |
Методы экономического, финансового анализа, анализа производственно-хозяйственной деятельности; методы оценки кадрового, инвестиционного, ресурсного, производственного потенциала предприятия; модели жизненного цикла отрасли, продукта, предприятия; модель М.Портера пяти конкурентных сил отрасли, модель стратегических групп М.Портера, цепочка ценностей, оценка конкурентоспособности по ключевым факторам успеха, матрицы портфельного анализа; SWOT, GAP,LOTS, PIMS, модель Мак-Кинси. |
Достоин- ства |
Высокая степень проработки этапа; разработано значительное количество инструментов и методов анализа внешней и внутренней среды предприятия. |
Недо-статки |
Трудности с выбором конкретных инструментов и методов для разработки специализированных стратегий. |
Таблица 1.2. Задача 2 –Разработка направлений развития
Характе-ристика способов решения задач |
В качестве основы для разработки согласованных между собой направлений развития можно использовать: систему стержневых компетенций или навыков предприятия, ключевые проблемы, ключевые факторы успеха, потенциал предприятия, иерархию целей, иерархию проблем – факторов – акторов – целей акторов и т.п. В основном стратегические альтернативы направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ. К разработке альтернатив могут привлекаться руководство, коллектив предприятия, внешние консультанты, группы экспертов. Большинство авторов представляют возможные варианты альтернативных направлений развития, под которыми могут пониматься: функциональные стратегии и их структурные составляющие, стратегии СХЕ, бизнес-проекты, комплексные программы развития, инициативы, идеи, набор действий, мер и т.п. |
Инстру-менты, методы и модели |
При коллективной разработке альтернатив рекомендуется использовать групповые методы: методы генерации идей, мозгового штурма, проблемно-деловые игры, морфологический анализ, метод Дельфи, командный подход. При формировании альтернатив – модель генерических стратегий М.Портера, модель Дельта, базисные или эталонные стратегии роста и развития (И.Ансофф матрица «товар/рынок», О.С.Виханский, Г.Анселл «стратегии внутреннего и внешнего роста», матрица Дженерал-Электрик), направления развития бизнеса (Р.Купер, трехмерная модель Д.Абеля), продуктово-рыночные стратегии (матрица БКГ, матрица ADL или ЖЦТ), набор функциональных стратегий и их структурных составляющих, сетка навыковИ.Ансоффа. |
Достоин- ства |
Привлечение к процедуре разработки стратегии коллектива предприятия; достаточно хорошо разработаны альтернативы, предполагающие многовариантность выбора стратегии; детально проработан алгоритм формирования альтернативных направлений развития; представлены методы и инструменты разработки направлений. |
Недо-статки |
Не существует единого мнения по поводу исходного пункта разработки альтернатив; отсутствие однозначного толкования направлений развития. |
Таблица 1.3. Задача 3 –Оценка и выбор стратегии предприятия
Характе-ристика способов решения задач |
Большинство авторов данную процедуру не выносят в самостоятельный этап разработки стратегии. Исключения составляют алгоритмы формирования стратегии, являющиеся основой методик разработки и выбора стратегии, а также исследования авторов, посвященные данной тематике. В рамках данных работ авторы процедуру оценки альтернатив рекомендуют начинать с их предварительной качественной оценки, целью которой является выявление приоритетных направлений развития. Для проведения процедуры дальнейшей оценки рекомендуется строить финансовые, экономико-математические модели, дающие возможность оценить экономическую эффективность и целесообразность рассматриваемых решений, а также осуществлять проработку значительного количества вариантов, возможных сценариев. Реализацию моделей рекомендуется осуществлять с помощью разработки специальных компьютерных программ. Оценку альтернатив могут осуществлять: репрезентативные группы, команды, комиссия, группы экспертов, консультанты или непосредственно сам руководитель. Окончательный выбор стратегии преимущественно оставляется за руководством предприятия. |
Инстру-менты, методы и модели |
Сценарный метод, методы прогнозирования, методы оценки эффективности и инвестиционной привлекательности проектов, экономико-математические методы, технологии расчета финансовых потоков, метод «затраты-выгоды», экспертные методы, бизнес-планирование, методы анализа иерархий, стохастические графы и сетевые графики. |
Достоин- ства |
Проведение качественной предварительной оценки, позволяющей снизить трудоемкость дальнейших расчетов; возможность применения компьютерных технологий; много вариантность расчетов; детализация направлений до проектов, финансовых и экономико-математических моделей с целью их количественной оценки; возможность учета интересов, заинтересованных в процессе разработки стратегии лиц при проведении процедуры ее оценки; теоретическое описание качественных критериев и технологий оценки альтернатив. |
Недостат-ки |
В основном авторы акцентируют свое внимание на качественной или количественной стороне оценки альтернативных направлений, методики их полноценного совместного сочетания встречаются крайне редко; степень проработки этапа выбора стратегии находится на низком уровне: а) в большинстве алгоритмов этап выбора стратегии не выделяется в самостоятельный этап формирования стратегии; б) сравнение альтернативных вариантов стратегии развития предприятия, представляющих собой последовательности направлений или проектов, производится крайне редко, так как зачастую выбор стратегии ограничивается определением одного набора перспективных направлений или проектов; в) среди рассмотренных алгоритмов только в одном содержатся подробные указания по использованию финансовых технологий для оценки стратегии в то время, как остальные ограничиваются общими рекомендациями, обосновывающими необходимость их использования; г) отсутствие конкретных рекомендаций по использованию количественных показателей непосредственно для выбора стратегии. |
Таблица 1.4. Задача 4 –Реализация стратегии
Характе-ристика способов решения задач |
Большинство авторов дают общее описание содержания данного этапа. При этом акцентируют внимание либо на способы достижения стратегических целей, т. е на системы тактического и оперативного планирования, либо на способы контроля выполнения поставленных задач, либо на процедуры своевременного внесения корректирующих воздействий в стратегические планы и, как правило, оценки их эффективности. |
Инстру-менты, методы и модели |
Методы и инструменты контроля, анализа, оценки, мониторинга выполнения стратегических целей и задач. |
Достоин- ства |
Представляется общее описание порядка проведения процедур; возможность использования четко проработанных процедур тактического и оперативного планирования; возможность использования различных вариантов проведения контроля за результатами по показателям деятельности; возможность использования процедуры своевременного внесения корректирующих воздействий в стратегические планы и оценки их эффективности. |
Недо-статки |
Отсутствует детальное описание порядка процедур, большинство авторов ограничиваются схематичным представлением; сильная зависимость систем тактического и оперативного планирования от видов деятельности; проблемы выбора системы показателей оценки деятельности; проблемы определения необходимости и своевременности внесения корректив и прогнозирования результатов от предложенных изменений. |
Таким образом, мы очертили общую схему разработки и реализации стратегии, наполнили ее содержанием, рассмотрели инструменты и методы, которые возможно использовать при проведении данных процедур. Однако, возможность их использования во многом зависит от исследуемого объекта, которым, в нашем случае, является государственная организация здравоохранения. В связи с чем, представляется логичным рассмотрение особенностей процедуры стратегического планирования применительно к таким организациям. Данное исследование будет изложено в следующем параграфе.