3.4. Управление качеством творческого процесса

Критериями, используемыми для измерения достигнутых результатов, являются эффективность работы агентства, эффективность самой рекламы и эффективность работы рекламодателя.

Эффективность работы агентства включает оценку агентства, в том числе качество обслуживания, время исполнения, качество образного мышления и выдвинутых идей. Эффективность самой рекламы позволяет с помощью показателей осведомленности и припоминания оценить достигнутый результат. Эффективность работы рекламодателя основывается на учете реальных показателей бизнеса клиента, таких как объем продаж, курсовая цена акции и доля рынка.

Эффект рекламы – это то желаемое воздействие, которое оказывает рекламное послание на целевую аудиторию. Цель воздействия представляет собой тот измеряемый результат, которого должна достичь реклама. Реклама считается успешной, когда она достигает цели.

В отношении продуктов рекламного творчества наблюдается полное отсутствие общепринятых технологий объективной оценки, так как не существует четко определенных критериев качественной оценки результатов. Единственное, чем можно проверить уровень креативных разработок - это предварительное тестирование образцов креатива по разработанным психологами методикам (фокус-группы, глубинные интервью, опросы и др.), которые имеют и свои недостатки. Тестирование проводится среди представителей целевой аудитории. Отдельные целевые группы потребителей достаточно сложно исследовать.

Эффективные креативные идеи должны быть релевантными, то есть соответствующими творческому заданию, позиционированию торговой марки и целевой аудитории. Идея считается творческой, когда она является простой, понятной и оригинальной. Оригинальная идея оказывается необычной, и поэтому вызывает удивление и привлекает внимание. С учетом важности оценки креатива и его субъективной природы разумной практикой стало создание интегрального критерия для оценки (тестирования) креативной идеи, один из возможных вариантов которого приводится ниже:

1) Оказывает ли идея влияние (привлечение внимания)?

2) Содержит ли она ключевую мысль?

3) Вызывает ли она интерес?

4) Имеет ли она отношение к бренду?

5) Отличается ли она простотой?

6) Выглядит ли она правдоподобной?

7) Содержит ли она отчетливое обещание?

8) Обеспечивает ли она создание бренда?

9) Подходит ли она для последовательной кампании?

10) Способна ли она адаптироваться к разным средствам рекламы?

Таким образом, эффективной может считаться идея, которая должна оказывать воздействие.

3.5. Управление временем в проектах

Реальный план проекта и расписание работ требуют надежных оценок времени для проектных действий, так как позволяют оценить продолжительность осуществления проекта.

После получения понятного задания трафик-менеджер анализирует его с целью определить «чистое» время для его исполнения. Не существует единых методик определения точного времени на творческий процесс в рекламе, поскольку слишком много нестандартных задач.

Термин «чистое» время означает время выполнения этого задания, при условии, что сотрудник будет заниматься только этим проектом. В реальности он вероятнее всего не будет заниматься только одним этим заданием. У каждого сотрудника креативного отдела, как правило, одновременно находится в работе несколько параллельных заданий с разными сроками выполнения, возникают дополнительные работы по существующим и появляющимся новым проекты. Необходимо учитывать и квалификацию сотрудников, и опыт, и личные способности.

Поэтому основной инструмент оценки времени – бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

Технология проведения бенчмаркетигна состоит из следующих этапов:

1 этап – определение и постановка цели сравнительного анализа.

2 этап – проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.

3 этап – оценка результатов с точки зрения потребительских предпочтений.

4 этап – определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов.

Для оценки времени, проект раскладывается трафик-менеджером на отдельные задачи для каждого сотрудника. Если задание понятное и поддается анализу времени, то время выполнения работы трафик-менеджер определяет самостоятельно, исходя из средних значений аналогичных предыдущих работ. Если задание сложное, нестандартное, не поддается четкому анализу по времени, то трафик-менеджер отправляет задание исполнителям для ознакомления и совместного обсуждения, с целью определить необходимое время на работу. Разумный подход основан на том, что время должно быть достаточным, с точки зрения этапов разработки креативной идеи; обоснованным с точки зрения затрат сотрудника и соотношения со стоимостью; не завышенным, с точки зрения восприятия клиентом.

Отдельно следует сказать об управлении рисками. Риск – это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Определив «чистое» время трафик-менеджер для учета рисков всегда должен добавить к нему определенный запас времени, который выражается в некотором резервном коэффициенте. При изначальном определении времени на проект в целом и на его отдельные задания всегда учитывается резерв времени посредством применения резервного коэффициента.

Значение резервного коэффициента устанавливается по ситуации, учитывая, прежде всего:

1. вероятный объем поступления новых заданий

2. вероятную степень затягивания работы по данному проекту.

Значение резервного коэффициента может быть порядка 1,1 – 1,4. Следует понимать, что высокий резервный коэффициент приведет к слишком большим и неконкурентоспособным срокам выполнения работ, а также возможно к тому, что работники будут простаивать. Слишком низкий (например, 1,05) означает, что у отдела практически нет резервов.

Если проект, состоит из нескольких заданий, выполняемых разными сотрудниками, то необходимо спланировать время на каждое задание. Наиболее удобный способ для этого – составление тайминга работ по проекту. Тайминг работ составляется трафик-менеджером исходя из средних затрат времени на задание, включая резервный коэффициент, и с учетом текущих параллельных работ по другим проектам.

Тайминг работ состоит из непосредственно работ креативного отдела и работы клиента по предоставлению исходных данных, своевременному утверждению материалов, рассмотрению и предоставлению комментариев, что позволяет разграничить ответственность креативного отдела и клиента.

При несоблюдении «затягивании» клиентом сроков собственной ответственности, сроки проекта переносятся на срок задержки или срок в зависимости от приоритета и текущей загрузки на текущий момент времени. Внесение дополнительной информации может сказаться на ранее утвержденных сроках выполнения работы. В случае возникновения новых задач, изменения уже поставленных или появления дополнительной информации, эккаунт-менеджер и трафик-менеджер согласовывают новый срок сдачи работы и фиксируют эти изменения в новом брифе или в электронной переписке.

Срок рассмотрения и предоставления комментариев клиентом, закладываемый трафик-менеджером составляет, как правило, 2-3 рабочих дня. Эккаунт - менеджер согласует его с клиентом, при необходимости изменяет. Трафик-менеджер включает в тайминг примерное время на доработки, которое в реальности может существенно отличаться от планируемого. В тайминг не включено время возможных дополнительных (сверх заложенного количества времени) доработок по комментариям клиента и последующего утверждения, так как это невозможно знать заранее. Точное время на доработки определяется исходя из объема работ согласно полученным комментариям. Соответственно общий график работ может быть, также, изменен. Подобная информация указывается в примечании к таймингу.

При включении любой операции в тайминг (график) необходимо получить ответы на следующие вопросы:

=Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? (предшествующие операции).

=Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? (следующие за данной операцией).

=Какие действия могут выполняться во время данной операции? (параллельные операции).

В тайминге действия каждая следующая операция идет за предыдущей, новая операция не может начаться, пока предыдущая не завершена. Если операции параллельны, то их очередность устанавливается на усмотрение трафик-менеджера.

Тайминг дает графическое изображение всех операций проекта, их последовательность и зависимость. Далее необходимо привязать все этапы проекта к календарным датам, исключив выходные дни. Таким образом, определяется оценочное время на осуществление проекта. Это время состоит из отдельных задач, выполняемых сотрудниками с учетом резервного коэффициента.

После завершения операции по определению времен и на проект необходимо учесть работы по другим проектам креативного отдела, для этого необходимо знать распределение текущих проектов по каждому сотруднику.

Ключевым ресурсом в креативном отделе является время высокооплачиваемых специалистов. Следовательно, эффективность работы отдела определяется, в том числе, грамотным управлением этим ресурсом. Важнейшая задача трафик-менеджера заключается в планировании временных ресурсов. После того как определено оценочное время на выполнение задания конкретным сотрудником необходимо внести это время в общий пул проектов и определить время на выполнение задания с учетом других работ.

Одна из основных функций трафик-менеджера – распределение времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает практика, это самая «конфликтоопасная зона».

Распределение работ происходит следующим образом. Параллельно с мониторингом изменений, вызываемых поступлением новых проектов и изменением работы по старым, идет анализ ресурсов – оставшегося рабочего времени сотрудников. Поскольку трафик-менеджер знает загрузку каждого специалиста, при поступлении новых проектов задания по ним достаются наименее занятым. Итогом является составление для сотрудника рабочего графика на день или на неделю вперед.

Все сотрудники креативного отдела заносятся в единую базу, далее для каждого заносится его планируемый объем работы. Выделяют две формы распределения заданий:

1) Простая форма распределения заданий, что позволяет иметь актуальные данные по состоянию проектов по каждому сотруднику.

2) Форма распределения работ по часам. Количество заданий может быть большим, но сами задания могут быть небольшими по объему работы, поэтому требуется четкое измерение времени. Оптимальной единицей измерения времени сотрудников является 1 час рабочего времени. Рабочий день состоит из 7 рабочих часов (1 час – обеденный перерыв). Расчет объема работ в часах необходим для равномерного распределения заданий. Аналогичным образом распределяются задания для остальных сотрудников. Такое распределение составляется на неделю или на две недели вперед и обновляется как минимум два раза в день. По окончании недели все текущие проекты переносятся на следующую неделю. Это позволяет иметь наглядную картину загрузки каждого сотрудника.

В процессе планирования и распределения ресурсов трафик-менеджер учитывает не только возможное увеличение работы. Также, необходимо учитывать высвобождаемое время, которое возникает при ожиданиях ответа клиента или при более быстром выполнении заданий. Если образовалось свободное время, нужно использовать это и при необходимости заполнить его. Необходимо учитывать такую особенность, как сложность переключения на новый проект. Для того чтобы новому подключенному сотруднику вникнуть во все детали проекта может потребоваться некоторое время. Например, ознакомиться с брифом, бренд-буком, прошлыми макетами, данными исследования потребителей и др. Трафик-менеджер может при необходимости попросить эккаунт - менеджера (клиента) предоставить бриф раньше, чем было предусмотрено, тем самым выиграть время.

При распределении работ трафик-менеджер использует принцип «живой очереди». Согласно принципу «живой очереди» распределение проектов происходит в порядке их поступления и согласования ключевых параметров клиентом. Это правило применяется по умолчанию и об этом следует знать менеджерам клиентского отдела. Существует понятие бронирование времени под определенный проект, например, когда проект стоит в очереди и др. В результате распределения и перераспределения времени между сотрудниками происходит выравнивание загрузки каждого.

В результате оптимального распределения работы определяется время выполнения задания с учетом других проектов, которое складывается из оценочного времени с учетом резервного коэффициента и времени, необходимого для своевременного выполнения текущих проектов. Именно это время сообщается трафик-менеджером эккаунт - менеджеру и в дальнейшем обсуждается с клиентом.

Определенное с учетом других проектов время еще не является окончательным, существуют определенные способы его сокращения. Время выполнения каждого проекта зависит от сложности данного проекта и текущей загрузки творческого отдела. По этой причине любые сроки могут быть гарантированы клиенту эккаунт - менеджером только после согласования с трафик-менеджером креативного отдела. Если после равномерного распределения работ, по-прежнему недостаточно ресурсов для выполнения задания к определенному сроку, бриф принимается, но работа ставится в «лист ожидания». Это означает, что бриф не будет запущен в работу, до тех пор, пока ресурс для его выполнения не освободится от начатых ранее проектов. При этом трафик-менеджер сообщает эккаунт - менеджеру, какие текущие проекты не позволяют выполнить его бриф, в нужные эккаунт - менеджеру сроки и сообщает, когда его можно реально выполнить исходя из текущей загрузки. Когда возникает дефицит ресурсов, а проект необходимо сдать в установленный срок, при этом изменение приоритетов по остальным проектам (перенос сроков) невозможно или не сильно изменяет ситуацию, то используют другие способы решения проблемы дефицита ресурсов.

В некоторых случаях приоритетность одних проектов перед другими определяет руководитель отдела по работе с клиентами или руководитель рекламного агентства после обсуждения текущей загрузки отдела с трафик-менеджером. Принятое решение: замена одного проекта на другой с соответствующим переносом дедлайнов по отложенному проекту вносится в соответствующий бриф и фиксируются эккаунт - менеджером проекта подписью в брифе либо письмом по электронной почте. Желательно чтобы эккаунт-менеджер по возможности заблаговременно предупреждал трафик-менеджера о предстоящей важной и срочной работе. В случае возможной нехватки ресурса трафик-менеджер сообщает об этом эккаунт - менеджеру.

В процессе планирования бывает полезно использовать простой способ разделения заданий по приоритетам, распределив работы по степени важности и срочности (важные, но не срочные; срочные и важные; неважные и несрочные; срочные, но неважные).

Возникают ситуации, когда после распределения всех проектов, все равно может возникать проблема дефицита ресурсов. Не всегда выручают и «подушки безопасности», заложенные с помощью резервного коэффициента. Наплыв проектов может быть таким, что сотрудники просто не успеют выполнить все работы в срок. В этом случае применяются следующие способы решения проблемы дефицита ресурсов.

Разнесение проектов по времени, то есть увеличение времени. Перенос сроков сдачи клиенту, по возможности (как правило в пределах 1-3 дней, не более). Если просить клиента о переносе на больший срок, то, скорее всего клиент откажется переносить время, либо мы потеряем проект и возможно клиента.

Организация работы сотрудников отдела во внеурочное время. Работа сотрудников отдела во внеурочное время, то есть после окончания рабочего дня или в выходные дни. Сотрудникам придется компенсировать это дополнительное рабочее время. Компенсация может быть как денежной, так и за счет предоставления отгулов. Нужно понимать, что после увеличения продолжительность рабочего дня качество работы понижается, так как люди утомляются. Сверхурочное время нужно планировать и согласовывать с сотрудниками заранее, хотя бы за 1 день.

Привлечение фрилансеров. Использование труда фрилансеров (аутсорсинг) требует очень много времени для контроля за их работой, для точной передачи всех нюансов проекта. Четко не определена ответственность. Нет возможности рассчитывать на то, что проверенный фрилансер будет свободен в нужное нам время. Сложно найти профессиональных специалистов - фрилансеров по специальностям: арт-директор, копирайтер, дизайнер. Легко найти раскадровщика, художника, фотографа. Наем фрилансеров креативным отделом недопустим без согласия эккаунт - менеджера проекта. Согласие подразумевает, согласованную (с вышестоящим руководством эккаунт - менеджера) готовность оплатить работу фрилансера по факту ее выполнения.

Расширение штата креативного отдела. Увеличение собственных ресурсов за счет расширения штата. Недостаток в том, что загрузка в течение года не равномерна, то есть будут периоды, когда работы слишком мало. А оплачивать их работу нужно постоянно - высокие издержки рекламного агентства. Решение об увеличении штата может быть принято руководителем, когда скачкообразное увеличение работы становится тенденцией.

Трафик-менеджер постоянно осуществляет мониторинг сроков выполнения всех проектов, и когда планируется слишком высокая загрузка, превышающая возможности отдела, то предупреждает об этом руководителя клиентского отдела и/или руководителя рекламного агентства заранее, чтобы иметь время для решения проблемы.

Когда проект детализирован на задачи, определено и согласовано с клиентом время их выполнения, и задания распределены – сотрудники получают объемы работ, которые нужно завершить к установленному сроку.

Для контроля сроков выполнения работ существуют следующие способы:

-1- ежедневное оперативное обсуждение трафик-менеджером текущего статуса работы с каждым сотрудником отдела;

-2- проведение внутренних промежуточных встреч, как внутри креативного отдела, так с менеджерами клиентского отдела;

-3- просмотр и анализ табелей учета отработанных часов (тайм-шитов), составляемых сотрудниками.

Тайм-шит (time-sheet) - это документ, в котором сотрудник компании пишет, сколько времени он потратил на разные дела, и один из инструментов построения системы учета и контроля рабочего времени. С его помощью можно оценить эффективность работы организации, начиная с одного человека, группы и заканчивая всем коллективом. Чем формальнее подход к внедрению таймшитов и чем меньше акцента на разъяснении их необходимости в организации, тем больше шансов получить сказку о потраченном времени. Таймшит может составляться ежедневно или еженедельно. Более достоверные данные будут в ежедневном табеле учета времени, поскольку сотруднику не сложно вспомнить, что какие операции он совершал в течение дня и сколько времени это заняло, после чего потратить незначительное время (порядка 3-5 минут) на заполнение бланка. Тайм-шит может быть как в электронном, так и в бумажном виде. Анализ сводных данных тайм-шитов позволяет корректировать работу над проектами. Если сотрудник работает больше запланированного времени, значит нужно уделить ему особое внимание, обсудить задание с креативным директором или перестроить график. Если он уделяет слишком мало времени, то нужно проверить его загрузку, возможно, он перегружен работой. Трафик- менеджер может на любой стадии поинтересоваться ходом работы у руководителя творческой пары. Руководитель творческой пары должен предоставить информацию на текущий момент. Введение системы учета рабочего времени с помощью тайм-шитов может столкнуться с противодействием внедрению со стороны сотрудников. Сотрудники могут решить, что новая система вводится исключительно для наказания. Они могут приписывать себе лишние рабочие часы, якобы потраченные на работу. В этом случае сотруднику следует объяснить, если он указывает слишком много времени, то это означает, что он работает по проекту слишком медленно и по результатам сравнения затраченного времени с средним временем на подобную работу, может быть поднят вопрос о его неэффективности для компании. Поэтому следует вводить систему тайм-шитов поэтапно, начиная с некоторых проектов или сотрудников, это позволит людям привыкнуть к новой системе.

Трафик-менеджер креативного отдела отслеживает все дедлайны внутри отдела и незамедлительно информирует эккаунт - менеджера о готовности работы. В случае возникновения ситуации, угрожающей срывом дедлайнов или при остановке работы по любой причине трафик-менеджер также незамедлительно информирует эккаунт - менеджера и сообщает причину (в письменной форме по электронной почте).

Предварительный просмотр проводится в рабочем порядке в соответствии со сроками указанными в брифе. Эккаунт - менеджер согласовывает время со всеми заинтересованными лицами во избежание поочередного показа. Предварительный показ может происходить на уровне идей и не является тестированием идей работниками агентства. На внутренних встречах эккаунт - менеджер проверяет творческую идею на предмет соответствия поставленной в брифе задаче и высказывает собственное мнение, аргументируя его в случае критики. Руководитель творческой пары уполномочен принимать решение по креативной составляющей работы, аргументируя своё решение.

Процесс согласования творческих разработок с клиентом является наиболее сложным этапом в работе по проекту, которая заключается в том, что фактическое время согласований может в какой-то момент превысить (иногда существенно) время, отведенное согласно таймингу работ. Например, клиент может просто требовать новых вариантов, пересматривать задание, предоставлять новые вводные, долго согласовывать из-за внутренних разногласий и даже обвинять агентство, в том, что оно не предлагает достойных вариантов. А агентство будет считать клиента неспособным своевременно принять решение, слишком субъективным и придирчивым, выдвигающим завышенные требования. Важно понимать, что результат необходимо оценивать, прежде всего, в соответствии с поставленным заданием. В итоге, проект задерживается. Клиент считает, что по вине агентства, а агентство считает, что по вине клиента. Для облегчения процесса согласования необходимо организовать его поэтапно, что может быть прописано в договоре. Вначале клиент утверждает (подписывает) один из вариантов творческих направлений работы (креативную концепцию) в виде текстового описания, простых эскизов, набросков, затем утверждается более проработанный дизайн каждого макета, далее утверждается финальный дизайн каждого макета. Каждое устное подтверждение клиента на каждом этапе обязательно фиксируется и сохраняется менеджером проекта документально: в виде переписки по эл. почте, на бумаге, по факсу. Теперь если клиент будет говорить, что вся работа его не устраивает, то можно будет вернуть его к собственному последнему подтверждению и клиенту будет сложно отказаться от собственных слов. Таким образом, после промежуточных утверждений смогут возникать лишь комментарии и доработки, а не кардинальные изменения и новые подходы к работе, что позволит избежать многих неприятных моментов. Если же клиент настаивает на существенном изменении задания, то на эту работу определяются новые сроки (тайминг) и рассчитывается дополнительная смета. Более того, документальное фиксирование агентством утверждений клиента на промежуточных этапах работы в случае необходимости позволит защитить авторские права рекламного агентства на творческую работу.

Трафик-менеджер координирует взаимодействие креативного отдела с клиентским отделом, а также, осуществляет координацию с производственными компаниями (фото- и видеостудиями, фотобанками и иллюстраторами), обеспечивает соответствие разрабатываемых макетов утвержденному бюджету на производство. Под производством в данном понимается проведение фотосъемки, покупка изображений, отрисовка изображений иллюстратором. Трафик - менеджер сотрудничает с репроцентром по выводу цветопроб, решает возникающие спорные вопросы по согласованию цветопроб с клиентом и др. Еще на этапе разработки дизайна макета необходимо согласовать будущий макет и его технологические особенности (способ печати, вырубка, тиснение, конгрев, лакировка) с менеджером по полиграфии. Менеджер по полиграфии на основе задумки арт-директора рассчитывает спецификацию, согласует ее стоимость и присылает технические требования для печати. Трафик-менеджер обеспечивает своевременную передачу технических требований дизайнерам и верстальщикам. Трафик-менеджер тесно взаимодействует с медийным отделом по вопросам сроков сдачи макетов (дедлайнам), при необходимости договаривается о переносе.

После выполнения проект отмечается в таблице учета работ как выполненный, указывается дата его сдачи, а материалы (макеты, сценарии) обязательно сохраняются в архиве. В дальнейшем всегда можно найти информацию о проекте, а также при необходимости использовать материалы из архива. Наиболее удачные и интересные работы отбираются креативным директором в портфолио и презентацию агентства.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 13 марта 2006 г. № 38-ФЗ «О рекламе».

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая – от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая – от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ; часть третья – от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ; часть четвертая – от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ).

3. Батра Р., Майерс Д. Дж., Аакер Д. А. Рекламный менеджмент. – 5-е изд. – М.: Вильямс, 2004. – 784 с.

4. Антипов К. В. Основы рекламы: учебник. – М.: Дашков и К, 2009. – 328 с.

5. У. Уэллс, С. Мориарти, Дж. Бернетт Реклама: Принципы и практика. - 7-е изд. – Спб.: Питер, 2008. – 736 с.

6. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: учебник. - пер. с англ. 3-го изд. [науч. ред. перевода Дудников В. М.]. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 608 с.

7. Цены и ценообразование: учебник для вузов. – 5-е изд. / под ред. Есипова В. Е. – Спб.: Питер, 2008. – 480 с.

8. Нёльке Матиас Техники креативности. – М.: Омега-Л, 2005. – 144 с.

9. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – 12-е изд. – Спб.: Питер, 2006. – 816 с.

10. Тангейт М. Всемирная история рекламы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 269 с.

11. http://www.advertology.ru/

12. http://www.marketolog.ru

Учебное издание