3.2. Управление трудовыми ресурсами креативного отдела

В зависимости от размеров и специализации агентства организационная структура может быть различной.

Матричная организационная структура задания от менеджера проекта поступают непосредственно сотрудникам креативного отдела (функциональным единицам) и креативному директору, или руководителю дизайн-студии.

В этом случае управление творческим заданием разделяется на две составляющие: творческую и административную. Административное управление проектом осуществляет менеджер этого проекта, а креативный директор осуществляет управление по вопросам качества, что является одним из преимуществ такого подхода. Менеджер клиентского отдела назначает сроки, уточняет вопросы по брифу, решает организационные вопросы, возникающие у творческой группы.

Креативный директор в этом случае осуществляет управление качеством: обсуждает с сотрудниками творческие идеи, дает рекомендации, в некоторых случаях сам придумывает идеи, проводит презентации творческих работ. Еще одним преимуществом данной схемы является то, что над каждым проектом работает своя отдельная рабочая группа, а менеджер всегда имеет возможность оперативно вносить изменения в проект.

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у сотрудника двух руководителей, так называемая система двойного подчинения. Поддержание этих отношений предъявляет высокие требования к персоналу. Менеджер проекта отвечает за планирование работы, за постановку задачи, за достижение поставленных целей и стоимость проекта. Двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В данной схеме менеджеры самостоятельно определяют стоимость работ, без единой стратегии ценообразования. При определении стоимости работ не всегда учитываются срочность работ, специфика каждого задания, экономическая обоснованность в соответствии с затрачиваемым временем.

Одним из существенных недостатков матричной организационной структуры можно считать то, что каждый менеджер отстаивает интересы именно своего проекта и считает его приоритетным по отношению ко всем остальным проектам конкретного исполнителя. У одного исполнителя может быть сразу несколько параллельных проектов от разных менеджеров. В результате возникает противоречие в распределении времени у сотрудника. Зачастую это приводит к несвоевременному выполнению работ, отсутствует единая система равномерного распределения работ между одинаковыми по функциям исполнителями.

Линейно-функциональная схема. При такой структуре все задания поступают креативному директору, который самостоятельно распределяет их непосредственным исполнителям. В этой схеме креативный директор распределяет задания с одной стороны, с точки зрения специализации той или иной группы, наличия опыта выполнения конкретных работ. А с другой стороны - в зависимости от загруженности сотрудников. Но на практике, из-за большого количества проектов (более 10-ти одновременных проектов), у креативного директора не остается времени на осуществление планирования времени сотрудников, составление графиков выполнения работ. Прежде всего, это связано с тем, что креативный директор значительную часть времени занят обсуждением творческих работ и проведением презентаций клиенту. Все это приводит к наложению проектов у одних и тех же исполнителей, возникновению конфликтов по срокам. Также, в этой схеме креативный директор самостоятельно определяет стоимость работ, что также требует времени.

Серьезным недостатком линейно-функциональной организации является то, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих у различных сотрудников креативного отдела до его главного руководителя. В результате попытки креативного директора сконцентрироваться на решении стратегических творческих задач тонут в оперативной работе. Проблема данной схемы отчасти решается путем группирования работ по продукту (по результату). В этом случае выделяются автономные части, связанные технологически с подвидом выполняемых работ и на эти участки назначаются руководители, например руководитель дизайн-студии или руководитель отдела верстки и допечатной подготовки. Тем не менее, при значительном количестве одновременных проектов и большом количестве сотрудников все равно возникает проблема координации и администрирования всех проектов, недостаток времени руководителя на решение творческих вопросов.

Таким образом, можно выделить два направления в управлении креативным отделом: управление творческой стороной работы и административное управление проектами

Жесткие временные ограничения приобретают особое значение в процессе управления творческим процессом. В договорах, устанавливающих отношения между заказчиком и агентством, предусматриваются сроки представления эскизных заготовок идей, сроки рассмотрения предложенных вариантов и срок выдачи готового рекламного продукта, поэтому невыполнение сроков представления творческих идей в рекламной среде считается признаком непрофессионализма. При подписании брифа клиентом совместно с агентством определяются сроки предоставления творческих идей (презентации), тем самым агентство берет на себя обязательства перед клиентом по выполнению определенных работ к указанному сроку. Временные рамки налагают на творческий процесс дополнительные ограничения, при этом качество креатива должно соответствовать поставленным задачам и общему уровню агентства. Часто именно из-за сроков возникают проблемы во взаимоотношениях клиента и креативного агентства, которые заключается в том, что в отведенные сроки невозможно выполнить творческую работу. Следует различать причины таких разногласий:

1. Устанавливаются объективно недостаточные сроки. Довольно часто возникают сложные ситуации, когда творческие работы являются лишь частью крупного рекламного проекта, а срок их выполнения определяется следующими этапами работ: производством и, в конечном счете, датой начала размещения. Когда весь проект планируется в целом, то из-за отсутствия понимания у планировщика особенностей каждого этапа работы, в частности, на креативные работы может быть определен срок по остаточному принципу, что приводит к возникновению разногласий по срокам. Поэтому, когда говорят, что сроки выполнения креативных работ такие сжатые, потому что требуется начать производство с указанной даты и размещение с определенного числа, то это означает лишь неграмотное планирование всего рекламного проекта, либо отсутствие такого планирования. Планировщик заказа, совершая такую ошибку, по незнанию или намеренно, подвергает огромному риску качество выполнения всего рекламного проекта. Возникает вопрос целесообразности всех усилий и затрат при изначальной ошибке планировщика. Планировщиком заказа может выступать как представитель клиента, так и менеджер агентства. Таким образом, изначально сжатых сроков не бывает, бывает неграмотное планирование сроков всего заказа, в частности времени выполнения творческих работ. Либо отсутствие комплексного планирования, что в принципе является стратегической ошибкой. Возможна ситуация, когда сотрудников креативного отдела предварительно спрашивают о требуемом времени на работу, но они неправильно определяют сроки выполнения работы. Такое возможно при недооценке сложности работы, например из-за невнимательного изучения задания, или отсутствия опыта выполнения работ.

2. Объективно установленные и достаточные для работы сроки не выполняются сотрудниками креативного отдела из-за

=отсутствия организации и координации работы внутри креативного отдела. При значительном количестве разных одновременных проектов остро возникает проблема равномерного распределения ресурсов креативного отдела: при поступлении новых заданий, при увеличении работы по проекту, при ожиданиях ответа клиента, при возникновении непредвиденных обстоятельств и т.д.;

=дефицита ресурсов, то есть иногда возникающая перегруженность работой сотрудника по нескольким одновременно текущим проектам. Под дефицитом ресурсов в творческом отделе понимается недостаточное количество специалистов, а точнее их рабочего времени, для выполнения всех одновременных проектов в согласованные заранее сроки;

=отсутствия у сотрудников опыта и навыков выполнения работ к определенному сроку, то есть их непрофессионализм.

3. Группа проблем, создаваемых клиентом. При увеличении клиентом времени рассмотрения и согласования промежуточных (предварительных) материалов, то возникает из-за отсутствия четкого разграничения ответственности между клиентом и агентством.

4. Невыполнение сроков из-за непредвиденных обстоятельств (болезнь сотрудника креативного отдела, технических неполадок), что фактически не поддается контролю и управлению

В любом случае срок сдачи творческого проекта находится в прямой связи с производственным процессом, планированием и закупкой медиа-ресурсов и дистрибуцией товаров и циркуляцией капиталов клиента. Следовательно, творческий результат должен не только быть качественным, но и выполненным в поставленный срок.

Для эффективного административного управления креативным отделом вводится трафик-менеджер креативного отдела и изменяется схема прохождения заказов.

Трафик-менеджер (тайм-менеджер, менеджер-координатор)– это ключевая фигура в администрировании временного ресурса, основной задачей которого является отсутствие сбоев в работе над проектами, обеспечить равномерную загрузку сотрудников, наладить взаимодействие подразделений в рекламном агентстве. Трафик-менеджер должен детально знать технологический процесс производства рекламного продукта и понимать специфику бизнес-процессов, чтобы управлять проектами, обладать знанием теории и практики тайм-менеджмента, иметь навыки управления персоналом (конфликты между клиентским и креативным отделами).

Определив ключевые параметры проекта, трафик-менеджер распределяет задания сотрудникам и информирует об этом креативного директора. Руководство творческой деятельностью сотрудника (группы) осуществляет креативный директор. Любые новые задания и существенные изменения текущего проекта поступают только через трафик-менеджера.

Управление каждым отдельным проектом осуществляется трафик-менеджером в определенной последовательности:

1) Определение проекта и его ключевых параметров.

2) Согласование с менеджером проекта ключевых параметров.

3) Распределение заданий сотрудникам и начало работы.

4) Контроль выполнения.

5) Сдача проекта и учет выполненной работы.

Трафик-менеджер передает бриф исполнителям в работу, только после того как будут согласованы следующие ключевые вопросы:

1. Бриф понятен исполнителям проекта, то есть профессионально написан.

2. Срок исполнения определен трафик-менеджером и согласован эккаунт – менеджером. Возможны следующие варианты определения срока исполнения:

= для небольших заданий определяют дата и время предоставления эскизов, а также примерное количество рабочих часов, требуемое на доработку эскизов и препресс после утверждения эскиза;

= для масштабных и сложных проектов составляют тайминг работ. Составляется трафик-менеджером и согласуется эккаунт - менеджером с клиентом.

3. Предоставлены все необходимые для работы исходные материалы в пригодном качестве в креативный отдел до начала работы, чтобы оценить пригодность качества исходных материалов.

4. Согласована стоимость работ с менеджером (клиентом) и решен вопрос по порядку оплаты. Для согласования стоимости работ трафик-менеджер составляет смету и отправляет ее менеджеру для согласования у клиента. Стоимость считается согласованной клиентом, когда смета утверждена и подписана клиентом (на бумаге, по факсу, подтверждением по Эл. почте). Эккаунт - менеджер сразу же или максимум на следующий рабочий день сообщает трафик-менеджеру об утверждении сметы и пересылает в письме утвержденную смету. Возможные варианты порядка оплаты: оплачен счет частично или полностью (частичная или полная предоплата); подписан договор с приложением по этому проекту или имеется распоряжение руководства о начале работы без предоплаты (сообщается эккаунт- менеджером трафик-менеджеру по электронной почте).

Трафик-менеджер имеет право не запускать бриф в работу, если не согласован хотя бы один из четырех ключевых параметров проекта.

Следует различать дату принятия (получения) брифа трафик-менеджером и дату начала работ по проекту, поскольку после получения брифа трафик-менеджер планирует ключевые параметры проекта, на что требуется некоторое время, затем эти параметры отправляются эккаунт - менеджером для согласования с клиентом, что также занимает некоторое время.