Тема 8: финансовое планирование

8.1. Сущность финансового планирования.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый — общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае плани­рование представляет собой механизм, который заменя­ет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и пред­ложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они опре­деляют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Од­нако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй смысл — конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обра­ботке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтер­нативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование является наиболее длительной и пото­му наиболее сложной формой стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

8.2. Виды финансового планирования.

В зависимости от используемой информации о про­шлом, настоящем или желательном финансовом состоянии компании в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.

Реактивное планирование нацелено в прошлое. Недаром это направление еще называют «воз­врат к прошлому». Основной метод реактивного планиро­вания заключается в исследовании всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финан­сы организации воспринимаются сторонниками реактив­ного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помо­щи личного авторитета высшего руководителя и его отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующе­го уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень, и так до верхнего уровня управле­ния, где разрабатывается сводный проект плана.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Оно означает инертность (делать что-либо по привычке, без сознательных усилий). В случае такого планирования не считается нужным возвра­щаться в прошлое или стремиться к движению вперед.

При инактивном планировании существующие усло­вия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлет­ворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигает­ся естественным путем. Следовательно, главным принци­пом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени зани­мают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий. При данном методе большое значение приобретают экономико-математические методы прогнозирования.

Интерактивное планирование (приставка «интер» озна­чает «меж», «между») основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей ра­ботников организации. Оно подразумевает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является про­дуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактив­ного планирования — проектирование будущего. Предпола­гается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеаль­но теоретическим, чем практическим.

Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модерниза­ция — замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой

стратегии предприятия. Модернизированное интерактив­ное планирование будет предусматривать возможность гиб­кого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.

В современной экономической литературе рассматрива­ются три модели финансового планирования:

1) разработка финансового раздела бизнес-плана;

2) бюджетирование;

3) составление прогнозных финансовых документов.

Планирование также подразделяют на три вида: страте­гическое — 2—5 лет; текущее — сроком на один год; опера­тивное — на срок менее одного года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, все­сторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и дости­жения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприя­тие должно постоянно заниматься сбором и анализом огром­ного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планиро­вание является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает выс­шему руководству средства для создания плана на длитель­ный срок, основу для принятия решений и формально спо­собствует снижению риска при принятии этих решений.

В число потенциальных преимуществ, которые дает раз­работка стратегического плана, входит:

- улучшение качества организационной работы;

- наличие четкого представления о направлении движе­ния к будущему;

- возможность своевременного решения главных орга­низационных проблем;

-достижение более высокого экономического показате­ля «затраты — эффективность»;

- создание рабочего коллектива и накопление эксперт­ных знаний;

- выполнение требований финансирующих организаций;

-принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Оперативное планирование прежде всего является пла­нированием достижения целей. Оно строится на генераль­ном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и систе­мы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках опера­тивного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые ор­ганизация должна производить в краткосрочной и средне­срочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функци­ональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осу-

ществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных ор­ганизационных единиц и подсистем организации.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (теку­щими) и характеризуются следующими признаками: влия­ют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подраз­делений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относитель­но часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подси­стем организации.