Тема. Технология управления знаниями Роль мотивации в процессах управления знаниями

Внедрение программы управления знаниями — серьезное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах (а зачастую и их негативного отношения к этим процессам) — сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие новые, благоприятные возможностей кроются в этом для них.

Трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот: создайте условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.

Рассмотрим общие условия успешного участия сотрудников организаций в процессах управления знаниями:

• Четкое определение целей и задач новых процессов, а также информирование сотрудников. Люди должны ясно понимать, какие именно показатели их работы или бизнес-процессы предполагается улучшить с помощью новых процессов и инструментов, что именно это им принесет, т.е. следует создать условия, когда информация будет прозрачной, а действия руководства — понятными.

• Участие сотрудников в новых процессах, возможность проявить свои скрытые знания, способности и возможности.

• Обеспечение обратной связи с сотрудниками (проведение опросов и тестирований).

• Обеспечение свободы при выполнении задач, прозрачности и измеримости результатов работы, т.к. для сотрудников важным стимулом участия в новых процессах является ответственность за результаты своих действий.

• Разработка механизмов измерения и учета результатов новых действий.

• Поощрение активных участников процесса обмена знаниями, как материально, так и нематериально.

• Демонстрация новых возможностей и способов применения УЗ-инструментов управления знаниями.

• Укрепление атмосферы доверия, создание возможности для расширения личных и профессиональных контактов в организации.

• Постоянное проведение «разборов полетов», извлечение положительного опыта из неудач, а не только из успешных проектов.

Факторы и механизмы мотивации

Существует три основных фактора мотивации, а также внешний (обеспечиваемый компанией) и внутренний (т.е. личностный) механизмы воздействия (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Механизмы воздействия на сотрудников

Факторы мотивации	Механизм воздействия на сотрудников организации
	Внутренний (личность)	Внешний (организация)
Материальная заинтересованность		Деньги Товары Дополнительный отпуск Прочее
Нематериальная заинтересованность	Уважение Новые контакты Личностный рост Понимание Прочее	Лучший автор Победитель Экспертное мнение Прочее
Производственная необходимость	Развитие Рост профессионализма Обучение Прочее	Доступ к материалам Карьерный рост Обучение за счет компании Прочее

Искусство построения мотивационных механизмов в управлении знаниями заключается в сочетании материальной и нематериальной мотивации, внутреннего и внешнего воздействия на сотрудников. Особое внимание следует уделить фактору производственной необходимости, который подразумевает создание в компании таких условий, когда сотрудники не имеют возможности продвигаться по служебной лестнице и получать новые профессиональные знания, если они не принимают активного участия в обмене знаниями. Фактически фактор производственной необходимости обеспечить сложнее всего, потому что когда сотрудники не могут не обмениваться знаниями, это означает, что управление знаниями — не отдельные процессы и процедуры, а основа деятельности организации. Можно считать, что это и есть та цель, к которой нужно стремиться.

Обучающаяся организация — это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge).

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.),

Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Обучение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав­ным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.