Стратегия диверсификации

Диверсификация (лат. diversificatio — изменение, разнообразие; англ. diversification - разнообразие, разностороннее развитие) с точки зрения экономической представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры продукции или ассортимента товаров, а в более узком смысле - многоотраслевой характер производства.

С точки зрения стратегического менеджмента наиболее предпочтительным представляется следующее определение: «Под диверсификацией понимается проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

С учетом этого стратегия диверсификации - это стратегия освоения новых рынков одновременно с разработкой новых видов продукции. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Вместе с тем она является достаточно рискованной и дорогостоящей.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ в других отраслях, но реальные возможности получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 4.3) [53].

К наиболее превалирующим часто относят следующие: желание уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), стремление уйти со стагнирующих (неперспективных) рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых перспективных областях. Последние два фактора - стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Рис. 4.3. Основные мотивы диверсификации

Однако следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса.

Виды диверсификации. Основным инструментом (способом) реализации стратегии диверсификации является интеграция (интеграционные процессы). Проникновение корпорации в другие отрасли осуществляется, прежде всего, на основе приобретений, слияний и поглощений предприятий в этих отраслях. Это требует значительных финансовых средств, однако создание своих новых предприятий в «чужой» отрасли, на «пустом месте» еще более затратно.

С учетом изложенного разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, последнюю иногда называют латеральной (лат. lateralis - боковой) диверсификацией (рис. 4.4). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения вида диверсификации является принцип слияния (поглощения). При функциональном слиянии (поглощении) объединяются предприятия, связанные в процессе производства, - функциональная диверсификация. При инвестиционном слиянии (слияние капиталов) объединение происходит без производственной общности предприятий - конгломератная диверсификация [75].

Рис. 4.4. Виды диверсификации

Использование того или иного способа интеграции предопределяет разновидность избираемой стратегии диверсификации, к основным из которых могут быть отнесены следующие:

1. стратегия связанной (прямой или обратной) вертикальной диверсификации;

2. стратегия связанной горизонтальной диверсификации;

3. стратегия несвязанной (конгломератной) диверсификации.

Глобальная стратегия

Одной из основных современных тенденций развития мировой экономики является ее глобализация. Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга [53].

Еще сравнительно недавно термина «глобальная стратегия» не существовало, говорили о международной стратегии. В соответствии с международным подходом стратегии для разных стран разрабатывались и реализовывались автономно, для каждой страны - своя стратегия.

Главная цель международной стратегии - формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах с учетом их национальных особенностей и международного взаимодействия.

Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. Стратегия глобализации основывается на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцированными) стандартизированных товаров на локальных рынках.

Главным инструментом стратегии глобализации является стандартизация товаров и услуг. Корпорация стремится к оптимизации общих результатов деятельности, допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках.

Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу: «стандартизация - где возможно, дифференциация - где необходимо».

Вместе с тем термин «глобальный» не означает, что фирма стремится работать во всех странах. Просто при таком подходе она расширяет границы своего влияния с учетом возможностей и угроз. Это связано с тем, что в современном мире все в большей степени правила игры определяет международная конкуренция. Именно она становится основным фактором угрозы (отрицательным явлением), который может привести к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только на мировом рынке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с этим связана глобализация бизнеса.

Глобальная стратегия важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует потерять свои позиции и на внутреннем рынке.

Основными причинами, которые предопределяют необходимость выбора глобальной стратегии, являются следующие (рис. 4.6) [53].

Экономия на масштабе производства связана с ростом масштабов производства и снижением издержек (чем больше масштабы, тем ниже затраты), стандартизацией продукции и продажей ее в различных странах. Развитие взаимосвязей между странами при этом нивелирует спрос и моду: практически во всех странах потребителям известны такие товары, как кофе фирмы «Нескафе», пленки «Кодак», техника компании «Сони», товары фирмы «Проктер энд Гембл», шоколадные батончики «Сникерс» и т. д. В этом случае нет необходимости создавать новые или реструктуризировать имеющиеся производственные мощности для выпуска товаров, учитывающих национальные особенности различных стран.

Рис. 4.6. Основные причины, обусловливающие применение глобальной стратегии

Доступ к дешевым ресурсам обусловлен тем, что транснациональные компании размещают свои производственные мощности в тех странах, где существенно дешевле земля и труд работников, ниже плата за энергоресурсы и экологическую вредность производства, имеется возможность использовать местную достаточно квалифицированную рабочую силу и исследовательские кадры (отсюда и возник термин «желтая сборка»).

Перекрестное субсидирование заключается в том, что глобальная стратегия позволяет использовать финансовые ресурсы, полученные в одном регионе мира с относительно невысокими затратами, для наращивания своих возможностей и победы в конкурентной борьбе в другой его части, а также направлять избыточные средства на создание и развитие новых производственных или сбытовых структур, НИОКР и т. п.

Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала на свою территорию, могут предоставлять ему режим так называемого «национального стимулирования инвестиций»: бесплатное пользование землей, налоговые послабления, кредиты под низкий процент, бесплатное обучение персонала и т. д. Это делает привлекательным для транснациональных корпораций размещение производственных мощностей в таких странах, так как позволяет существенно снизить производственные издержки.

Преодоление торговых барьеров в глобальной стратегии связывается с предоставлением властями страны пребывания транснациональным корпорациям благоприятствующих условий в отношении таможенных тарифов, торговых квот, нетарифных барьеров (например, временных запретов, лицензирования на ввоз и вывоз товаров, требований национальных стандартов), снижения транспортных и иных издержек.

Доступ к стратегически важным рынкам обусловливается тем, что некоторые региональные рынки стратегически важны в силу их размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья, возможностей привлечения низкооплачиваемой рабочей силы и доступа к высоким технологиям. Присутствие на таких рынках может быть важным, даже если оно не является прибыльным.

Нельзя сбрасывать со счетов также и геополитические, военностратегические интересы зарубежных государств, которые очень часто переплетаются с интересами транснациональных корпораций.

Глобализация бизнеса позволяет достигать значительных конкурентных преимуществ. Это могут быть владение источниками сырья, производственными мощностями и другие факторы, обеспечивающие снижение издержек фирмы относительно издержек конкурентов. С точки зрения теории конкурентных преимуществ транснациональные корпорации будут иметь сравнительные преимущества в тех товарах, при выпуске которых более интенсивно используются факторы производства (труд, сырье, образовательная база и т. д.), имеющиеся в относительном изобилии внутри страны.

Вместе с тем реализация глобальной стратегии может быть связана со значительными рисками: экспроприация средств производства и конфискация имущества; потеря свободы владения деньгами, товарами, собственностью; дискриминационные нормативно-правовые документы и налоги или государственное регулирование; ограничения деятельности иностранных компаний или временные запреты и т. д.

Глобальная стратегия как одна из наиболее масштабных и сложных, с высокой степенью вероятности может столкнуться с факторами нестабильности международного уровня. Для их преодоления транснациональным компаниям, реализующим данную стратегию, очевидно, необходимо учитывать следующее [18]:

• избегать расширения своей деятельности в регионы и страны с политической и экономической нестабильностью, военными конфликтами, повышенной террористической угрозой;

• тщательно отслеживать и прогнозировать изменения в политике руководства страны пребывания и нормативно-правовых актах по отношению к иностранному капиталу и компаниям;

• обеспечивать прочные позиции компании в продуктовой и ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными производителями на внутреннем рынке;

• постоянно проявлять инновационную активность в стремлении совершенствовать продукцию и перечень основных и сопутствующих услуг, использовать новшества в технологиях, управлении, маркетинге, финансовой деятельности, совершенствовании имиджа;

• осуществлять перманентный мониторинг и маркетинговые исследования зарубежных рынков с целью недопущения неожиданного возникновения на них ситуаций, способных дестабилизировать деятельность фирмы;

• использовать в широких масштабах самые современные технологии маркетинговых коммуникаций для продвижения продукции компании на зарубежные рынки и повышения эффективности продаж, в первую очередь интерактивный маркетинг и интернет-маркетинг.

Таким образом, одной из важнейших и сложнейших проблем крупных развивающихся компаний в современных условиях является разработка действенной корпоративной стратегии как совокупности взаимоувязанных, с одной стороны, отдельных бизнес-стратегий и обеспечивающих стратегий, а с другой - генеральной стратегии на достижение долгосрочных главных целей в стратегической перспективе.

Наиболее амбициозной целью корпоративной стратегии в целом ряде случаев может быть выход на новые рынки товаров и услуг, а при определенных условиях - и на международный, мировой уровень. Вместе с тем необходимо учитывать, что в «чистом виде» вышерассмотренные генеральные стратегии корпоративного уровня в современной практике встречаются достаточно редко. Как правило, в генеральной стратегии сочетаются элементы различных стратегий при главенствующей роли одной из них.

Например, в глобальной стратегии крупной корпорации могут также использоваться элементы международной, диверсификационной и портфельной стратегий. Эта характерная особенность может служить при определенных условиях серьезным основанием для преодоления международных факторов нестабильности.

Так, в случае опасности их возникновения транснациональная корпорация, реализующая ту или иную генеральную стратегию, всегда может перейти на резервную, менее амбициозную стратегию, элементы которой уже заложены в основном варианте. При необходимости, к примеру, можно перейти от глобальной стратегии к международной или от стратегии диверсификации к стратегии концентрированного роста.

Базовые стратегии М. Портера и А.Ю. Юданова

Майкл Портер различные варианты общих стратегий свел к трем основным типам стратегиям: •

стабильности, •

роста, •

сокращения.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:

1. Стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, то производится отказ 85 от него: продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму

3. Стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки (банкротства) происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Майкл Портер был не единственным, кто определил базовые стратегии конкуренции. Рассмотрим подход к определению базовых стратегий конкуренции, который выдвинул А.Ю. Юданов. Четыре базовых стратегии по А.Ю. Юданову – стратегии достижения конкурентоспособности:

•виолентами,

•эксплерентами,

•коммутантами,

•патиентами.

Как констатирует А.Ю. Юданов, впервые в мире термины «ви- олент», «эксплерент», «коммутант», «патиент» ввел в 1935 г. Л.Г. Ра- менский при описании теории конкурентной стратегии в биологических системах.

Согласно терминологии Юданова-Раменского, ценовое лидерство обозначено стратегией виолентов, дифференциация продукта – стратегией патиентов, создание инновационных продуктов («снятие сливок») – стратегией эксплерентов.

Юданов добавил еще одну стратегию – стратегию коммутантов, которая определяется как приспособление к условиям спроса местного рынка, заполнение ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитация новинок и продвижение их к самым широким слоям потребителей.

Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»). К ним относится большинство компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рын- ке. В случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециали- зированной продукции высокого качества. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлич- но». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабой фирмы в соперничестве с сильными компаниями.

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. Сила фирмы-коммутант в ее лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему, а нередко и кратковременных нужд конкретного клиента. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.