Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский государственный университет имени А. Байтурсынова

Мишулина О.В.

МЕНЕДЖМЕНТ

Курс лекций

(Часть II)

Образовательная

программа

Траектория обучения

Костанай, 2016

Содержание

Тема 8 Функции управления: планирование, организации, мотивации и контроль	3
Тема 9 Командный менеджмент. Теории лидерства, власти и влияния	18
Тема 10 Управление персоналом. Оплата и стимулирование труда	21
Тема 11 Этика менеджера и организационная культура	27
Тема 12 Управление конфликтами в компании	36
Тема 13 Производство как объект управления. Оперативное управление производством	43
Тема 14 Управление качеством	48
Тема 15 Управление производительностью	57
Тема 16 Эффективность менеджмента: внутренние и внешние параметры	60
Список источников	72

Тема 8 Функции управления: планирование, организации, мотивации и контроль

8.1. Понятие, значение и место планирования в управленческом процессе.

8.2. Организация как функция управления

8.3. Мотивация в менеджменте

4. Функция контроля

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция представляет собой деятельность (процесс), состоящую из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции управления: планирование и прогнозирование, организация, мотивация, руководство, координация, контроль. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который хотя бы немного отличается от других подобных же списков.

Рассмотрим основные функции управления.

1. Планирование - это процесс разработки определения действий, необходимых для достижения цели.

Функция планирования в отношении организации как группы людей, действия которых сознательно координируются для достижения общей для всех цели или целей, предполагает деятельность по определению целей организации и способов их достижения. По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде (в том числе такие факторы, как конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения намеченных целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

• по степени охвата (общее и частичное),

• содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

• предмету (объекту) планирования (целевое, средств, программное, действий),

• сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

• охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

• срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

• по возможности изменения данных (жесткое и гибкое).

Стратегическое планирование – это основа стратегического управления организацией, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

Изначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Позднее понятие приобрело новый смысл – «искусство военного командования».

В настоящее время термин «стратегия» обозначает оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных целей организации.

Процесс стратегического управления включает восемь этапов (см. рисунок 1).

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы:

1. Стабильность

2. Роста

3. Сокращения

4. Комбинированная стратегия.

Тактические планы разрабатываются и осуществляются для реализации стратегических планов. Термин «тактика» также позаимствован из военного лексикона и первоначально означал маневрирование силами, необходимыми для достижения ближайших целей.

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Тактические планы разрабатываются на краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. создаются и реализуются на низших и средних уровнях управления. Краткосрочные планы составляются в форме бюджетов и смет. На основе бюджетов формируется производственная программа, которая определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, загрузку оборудования. Предприятие на основе производственной программы осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности. Цель оперативного планирования состоит в создании условий слаженной работы всех цехов служб, участков по своевременному выпуску запланированной продукции.

Вопросы прогнозирования обычно связывают с принятием решения на этапе определения целей организации. Сам этот процесс представляет собой выработку сценариев возможных ситуаций в будущем. Деятельность по научному предвидению будущего организации и составлению прогнозов называется прогнозированием.

Выделяют следующие виды прогнозов:

- по функциональному назначению:

• прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;

• прогноз путей достижения целей;

• прогноз проблемных ситуаций;

• прогноз возможных последствий принимаемых решений;

• прогноз состояния среды

- по содержанию – научно-технические, экономические, военно-политические и др.

- по форме представления результатов – качественные и количественные.

Различают два типа методов прогнозирования – количественные и качественные.

Количественное прогнозирование основано на применении математических методов, качественное основывается на оценках и методах квалифицированных специалистов (см. таблицу 1).

Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация как функция управления – это совокупность процессов или действий аппарата управления, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями в организации, работниками в подразделении и т.д.

Таблица 1 – Методы прогнозирования

Метод	Описание
Количественные
Анализ временных рядов	Составление математического уравнения для кривой тренда и разработка с его помощью прогнозов по основным показателям на будущий период
Регрессионные модели	Предсказание значение одной переменной на основе известных или предполагаемых значений других переменных
Эконометрические модели	Использование ряда регрессионных уравнений для моделирования будущего развития отдельных сегментов экономики
Экономические индексы и показатели	Использование одного или нескольких экономических индексов и показателей для предсказания будущего состояния экономики
Качественные
Экспертная оценка	Объединение разных мнений специалистов и поиск на их основе среднего показателя
Оценка потребителя	Объединение оценок потребителями приобретенной ими продукции или услуг
Совокупное мнение торговых работников	Объединение оценок торгового персонала относительно ожидаемого потребительского спроса

Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствие с целями и планами.

Основные этапы организационной деятельности представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы организационной деятельности

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими причинами:

во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено: что он должен делать, за что несет ответственность, кто контролирует его деятельность. Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена организации.

Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

Организационная структура – целостная система, построенная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленных целей. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.

Организационная структура управления — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Построение структуры организации включает вопросы выбора типы структуры, уровня делегирования и распределения полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать следующее:

• единство целей, т.е. стержень деятельности фирмы, определяющий идеи, решения и усилия работников;

• разделение труда, которое подразумевает, что люди занятые в организации имеют разные трудовые навыки, а следовательно, необходима такая организация трудового процесса, чтобы разные работы выполнялись наиболее подготовленными сотрудниками;

• количество работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели или целей;

• совместная деятельность должна быть организована таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены вместе, с наибольшей пользой для достижения миссии организации.

Каждая организация независимо от ее размера, базируется на формальных и четко определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Основными элементами разработки организационной структуры являются: специализация рабочих заданий, департаментализация, командная цепь, норма управляемости, централизация и децентрализация, формализация.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные (органические структуры).

Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно произвести по ряду критериев, наиболее значимые из которых представлены в таблице 2. Нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует компания и что она из себя представляет.

Таблица 2 – Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Критерий сравнения	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены.	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены.
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные субординационные связи.	Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации.
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций.	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами.
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала компании	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отношения, носящие личностный характер

Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых видов организационных структур приведена в таблице 3.

Таблица 3 – Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур

Условия	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и несложность внешней среды.	Неопределенность и сложность внешних факторов, и ускорение их изменения
Характеристика реализуемых целей и задач	Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы.	Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно
Возможность регламентации выполнения управленческих функций Авторитет власти.	Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть.	Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Многие авторы, занимающиеся проблемами формирования организационных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур управления, дадим характеристику наиболее часто употребляемым из них.

Линейная структура управления. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – Линейная структура управления

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (см. рисунок 4).

Рисунок 4.Функциональная структура управления

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (см. рисунок 5).

Рисунок 5. Линейно-штабная структура управления

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией(см. рисунок 6).

Рисунок 6. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова –division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Выделяют три типа дивизиональных структур:

• образованные по продуктовому признаку;

• ориентированные на потребителя;

• региональные структуры.

При дивизионально - продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (см. рисунок 7).

Р исунок 7. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рисунок 8).

Рисунок 8. Региональная дивизиональная структура

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интригующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту (см. рисунок 9).

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признаются матричная структура (см. рисунок 10).

Рисунок 10. Матричная структура

Структурные схемы управления дополняются штатными расписаниями, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников. В штатном расписании регистрируется численный и профессиональный состав специалистов каждого структурного подразделения с указанием должностного оклада и общего фонда оплаты труда. В положениях о структурных подразделениях находят отражение правовые вопросы взаимоотношений подразделения, а в должностных инструкциях – обязанности, права и ответственности каждого исполнителя.

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями, т. е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства - как устными, так и письменными.

Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах.

Существует два вида ответственности:

1. общая заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя;

2. функциональная связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам, выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, еезанимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.

Существует два пути распределения управленческих полномочий.

1.На основе единоначалия. Предполагает, чтораспределение полномочий может осуществляться отруководителя к своим непосредственным подчиненным. После этого он уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.

2.На основе множественного подчиненияи поглощения полномочий. Заключается в том,что руководитель, передавший полномочия своимподчиненным, полностью сохраняет их за собой. Этопозволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).

Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами.

- характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя;

- развитостью системы коммуникаций. Предполагает, что чем легче установить связь с руко­водителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий;

- личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается в том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

- морально-психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.

Распределение полномочий осуществляется исходя из:

1. достаточности их для решения возникающих вопросов;

2. четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям;

3. обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.

Виды управленческих полномочий:

1) распорядительные полномочия являются обязательными для исполнения. Распорядительные полномочия в свою очередь делятся на:

- общие: присущи высшему руководству, определяющему цели и стратегию организации, а также действия в чрезвычайной ситуации;

- линейные: реализуются посредством прямой должностной связи, в рамках которой руководство указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать. В рамки данных полномочий входит решение повседневных вопросов о поощрении, наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологического климата и т. п.;

- функциональные: определяют методы решения поставленных задач. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

2. рекомендательные полномочия заключаются в разработке советов и рекомендаций о возможном варианте решения определенного вопроса и не являются обязательными для исполнения;

3. представительские полномочия могут реализовываться в двух направлениях:

• координационные. В круг их обязанностей входит согласование работ на нижних уровнях управления;

• контрольно-отчетные. Занимаются проверкой результатов работ нижестоящих субъектов и получают от них необходимую информацию;

4) согласительные полномочия заключаются в необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений. Они подразделяются на:

• предостерегающие: выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению. При неисполнении поправок ответственность за работу возлагается на отдел, утвердивший такой план;

• блокирующие: заключаются в том, что если определенное решение не завизировано уполномоченным лицом, то оно является недействительным. На предприятии такими полномочиями обладает главный бухгалтер, который заверяет все доходы и расходы.

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время. Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1)подготовительная (сбор сведений);

2) рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3)специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет). Полномочия ограничиваются правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Понятие «мотивация» тесно связано с такими категориями как мотив, потребность и вознаграждение.

Мотив — преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Потребность – это ощущение человека недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Выделяют два основных типа вознаграждения: 1) внешнее – путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутреннее – путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов вознаграждения состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида.

Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильной фабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации.

О дной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рисунок 11). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх.

Вторичные

потребности

Самовы-

ражения

Признания

и самоутверждения

Принадлежности

и причастности

Первичные Безопасности

потребности и защищенности

Физиологические потребности

Рисунок 11. Иерархия потребностей А. Маслоу

В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня — это потребности существования, связи и роста (см.рисунок 12).

1. Потребности

существования

2. Потребности связи

3. Потребности роста

Рисунок 12. Иерархия потребностей по К. Альдерферу

При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в «пирамиде» Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) — потребностям в статусе и самореализации в той же пятиуровневой «пирамида». Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу — вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.

Модель мотивации Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих — удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья») — заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и т.д. Ф. Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов не возможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности. Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. На основе концепции Герцберга, в кризисной ситуации может быть использован метод «управления в тоннеле»: менеджер должен создать такие условия для мотивации (на основе реальных программ, бизнес-планов), чтобы люди поверили ему, что «в конце тоннеля» (у которого при этом еще и «разрушен» вход, и нет пути назад) они вместе с организацией найдут и для себя решение всех проблем. Однако руководителю следует помнить, что в случае неудачи второй раз ему уже не поверят.

Макклеланд предложил теорию приобретенных потребностей, к которым относил достижение, соучастие и властвование. Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достижение; 2) сотрудничество с коллегами и партнерами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.

Рассмотренные выше теории мотивации Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда традиционно относят к «содержательным», в отличие от так называемых «процессных» теорий, которые кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятие, реакцию (теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Пока и концепция партисипативного управления). Теория ожидания Врума построена на взаимосвязи трех факторов — результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворенности вознаграждением). «Ожидание» здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от 0 до 1. Ожидаемый мотивационный результат («ожидание») по решению конкретной задачи работником будет определяться произведением всех факторных величин. Теория Врума позволяет численно определить вероятность решения конкретной задачи определенным индивидом. На практике ее использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума, менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат, чтобы не получилось, как иногда говорят: «Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем». Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.

Теория Портера-Лоулера — это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой); 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником до­стигнутых результатов. Учет всех факторов мотивации работника на практике

Теория постановки целей Лока является развитием идей П. Дракера. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырех параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит еще и от двух групп факторов — организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.

Концепция партисипативного управления – дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция, основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.

На практике ряд положений изложенных выше теорий могут быть использованы одновременно. Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности.

Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными.

Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений, достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы. Субъектом контроля выступает контролирующее звено.

Особенности контроля: служит средством обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.

Контроль бывает трех видов: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения работы, в частности может проводиться проверка качества сырья, готовности оборудования и др. Предварительный контроль осуществляется в трех направлениях:

1) при подборе персонала;

2)при разработке материально-технической базы;

3) при решении финансовых вопросов.

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы. Он позволяет уже в процессе деятельности устранять возникающие недоработки, причем более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются их причины.

Итоговый контроль осуществляется по окончании работы или производства товара.

Контроль- это процесс, состоящий из 3 этапов:

• выработка стандартов и критериев;

• сопоставление с ними реальных результатов;

• принятие необходимых корректирующих действий. Следует помнить, что затраты, связанные с контролем не должны превышать результат, достигнутый в результате контроля.

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, которые можно измерить. Они характеризуются конкретным критерием и временем. Конкретный критерий и определенный период называют показателями результативности.

Сопоставление стандартов с достигнутыми результатами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

Принятие корректирующих мероприятий. Отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мероприятия. К таким действиям относят: изменение внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

Основные характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации.

2. Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.

3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.

5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.

6. Своевременность осуществления измерений или оценок.

7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации, т.к. лучший контроль – это самоконтроль. Дл повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.

Инструменты контроля можно включают:

- инструменты информационного контроля (информационные системы менеджмента);

- инструменты финансового контроля (проверка бюджета и анализ относительных показателей);

- инструменты операционно-производственного контроля (контроль над затратами, закупками, техническим обслуживанием и качеством);

- инструменты поведенческого контроля (прямое наблюдение, оценка интенсивности труда и дисциплинарные меры).

Контрольные вопросы:

1. Какова роль и значение планирования в процессе управления?

2. Каким образом планирование влияет на показатели деятельности организации?

3. Чем планирование на высшем уровне управления отличается о планирования, которым занимаются менеджеры низового звена?

4. Опишите этапы процесса стратегического планирования.

5. В чем заключается анализ сильных и слабых сторон организации?

6. Опишите стратегии роста, стабильности и сокращения.

7. Насколько эффективно прогнозирование как метод планирования?

8. Определите в чем сущность организационной деятельности в организации?

9. В чем суть понятия организационной структуры?

10. Опишите различия между организациями механистического и органического типа.

11. Сформулируйте преимущества и недостатки всех рассмотренных типов структур управления.

12. Проанализируете структуру связей в конкретной организации.

13. Определите в чем сущность организационной деятельности в организации?

14. В чем суть понятия организационной структуры?

15. Опишите различия между организациями механистического и органического типа.

16. Сформулируйте преимущества и недостатки всех рассмотренных типов структур управления.

17. Проанализируете структуру связей в конкретной организации.

18. Объясните: почему теория потребностей Маслоу называется иерархической?

19. Оцените сложившийся в последние годы уровень потребностей наших работников.

20. Перечислите проблемы и трудности, которые имеются в современных условиях в удовлетворении потребностей работников.

21. Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?

22. В чем заключается сущность управленческого контроля?

23. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля.

24.Назовите и осветите основные этапы контроля.

25. Опишите основные инструменты контроля.