Глава 8. Финансовое прогнозирование и стратегия роста корпорации
В условиях рыночной экономики значение функции планирования особенно актуально, поскольку от эффективности ее реализации в значительной мере зависит благополучие корпорации, ее владельцев и сотрудников. Создание дополнительной стоимости для всех заинтересованных в развитии бизнеса сторон невозможно без систематического планирования хозяйственной деятельности, разработки целевых установок и ориентиров, путей и способов их достижения.
Необходимость составления планов обусловлена многими факторами, наиболее существенными из которых являются: неопределенность будущего; необходимость координации деятельности различных подразделений корпорации в процессе использования ими материальных, финансовых и других видов ресурсов; ограниченность ресурсов, требующая оптимизации экономических последствий их использования и др.
Предметом рассмотрения настоящей главы будут содержание и наиболее популярные методы финансового планирования и прогнозирования в условиях рынка.
8.1.Сущность и методы финансового планирования
Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любой корпорации во многом определяются способностью ее менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.
Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.
В общем случае сущность планирования заключается в систематической постановке целей и разработке мероприятий (действий, путей и т.п.), направленных на их реализацию. В свою очередь процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов для реализации поставленных целей.
Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:
определения наиболее перспективных направлений развития корпорации, способствующих повышению ее стоимости и росту благосостояния собственников;
целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес-процессов, а также деятельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;
выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;
повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т.д.
Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности корпорации. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:
необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определяются выбранной стратегией развития на планируемый период;
потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;
распределение будущих доходов, т.е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагается направить на выплаты акционерам и развитие бизнеса;
нахождение компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью операций и др.
Разработка финансового плана дает возможность:
выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;
обеспечить взаимодействие различных подразделений и бизнес-единиц;
определить и проанализировать различные сценарии развития корпорации и соответственно – объемы инвестиций и способы их финансирования;
наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;
проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.
В условиях рынка планирование хозяйственной деятельности представляет собой сложный, многоуровневый процесс. Общий контур планирования современной корпорации представлен на рис.7.1.
Рис. 7.1. Процесс планирования в корпорации
Процесс планирования начинается с формулировки миссии, которая является концентрированным выражением ее стратегических целей.
В общем случае миссия содержит:
формулировку цели существования корпорации;
описание сферы деятельности, а также предлагаемых продуктов и услуг;
раскрытие корпоративных "ценностей", убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками;
социально-общественные обязательства и др.
Несмотря на то, что миссия содержит лишь общие формулировки, на практике в ней часто находят отражение и финансовые цели корпорации. Ниже приведены выдержки из миссий известных российских и зарубежных корпораций (табл.Таблица 7.1).
Таблица 7.1
Примеры формулировок миссии корпорации92
Корпорация |
Формулировка миссии |
ОАО «Норильский никель» |
Обеспечение устойчиво высокого возврата на капитал, владея и эффективно управляя первоклассными активами в горнометаллургической отрасли, расположенными в перспективных регионах, имеющих значительный потенциал прироста минерально-сырьевой базы, в которых компания обладает конкурентными преимуществами. |
ОАО ВТБ |
Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом. |
ОАО «Северсталь» |
Наша миссия – быть лидерами в созидании. Мы понимаем лидерство в созидании в широком смысле. В первую очередь, это означает, что мы должны созидать стоимость нашей компании опережающими темпами по сравнению с нашими конкурентами. При этом стоимость должна формироваться по всей цепи вертикальной интеграции, начиная от добычи и обогащения природного сырья, заканчивая высокими переделами производства … Лидерство в созидании – это использование нами знаний и опыта для неуклонного развития и устойчивого роста нашей компании с учетом интересов всех стейкхолдеров, включая акционеров, клиентов, сотрудников, партнеров, местные сообщества и общество в целом.
|
Как следует из приведенных примеров, миссия отражает общую «философию» бизнеса, однако не содержит постановки задач и конкретных ориентиров менеджменту в долгосрочной или ближайшей перспективе. Поэтому, определив свою миссию, корпорация должна выработать стратегию, направленную на ее реализацию.
Стратегическое планирование является предвосхищением будущих событий посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив развития и базируется на определенных предположениях о будущем состоянии окружающей (внешней и внутренней) среды, которые формируются в результате ее анализа.
Анализ среды предполагает определение ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Основная цель данного анализа – выявление наиболее важных факторов, влияющих на экономику корпорации в будущем. Анализ среды начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего окружения. Далее из основных элементов выбираются наиболее важные, собирается необходимая информация, производится ее обработка и оценка.
При изучении внешней среды принято выделять два уровня: народно-хозяйственный и отраслевой. Важнейшими факторами, исследуемыми на народно-хозяйственном уровне, являются: политическая стабильность, экономическая политика государства, обеспеченность природными ресурсами, общее состояние экономики, уровень развития рыночной инфраструктуры, социальные процессы в обществе и др.
Неотъемлемая часть такого исследования – изучение условий финансовой деятельности корпорации и возможного их изменения в планируемом периоде. На данном этапе анализируется конъюнктура финансового рынка и определяющие ее факторы, а также разрабатывается прогноз их влияния на будущую деятельность корпорации.
На отраслевом уровне, как правило, анализируются: спрос и предложение на продукцию или услуги, уровень и тип конкуренции, интенсивность нововведений, влиятельность покупателей и поставщиков, регулируемость со стороны государства и т.п.
Внутренняя среда изучается по следующим направлениям:
маркетинг;
организационная структура;
производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы);
сильные и слабые стороны корпорации, ее ключевые компетенции;
финансовое состояние и т.д.
Наиболее распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутренней среды являются: PEST-анализ (Policy – политика, Economy – экономика, Society – общество, Technology – технология), SWOT-анализ (Strengths – силы, Weakness – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.
Конечным результатом анализа элементов внешней и внутренней среды является выявление их отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность корпорации. Полученные результаты используются для разработки возможных вариантов стратегий развития бизнеса.
Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности корпорации, определяющих ее место в будущем, а также пути и средства их реализации. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени – от 5 до 10 и более лет. Однако для отечественных корпораций, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования, как правило, короче и составляет от 3-х до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство корпорации.
В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются их следующие виды:
рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности);
производственные (какие структура производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);
финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
социальные (в какой мере деятельность корпорации обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).
Часто эти цели формулируются на качественном уровне, или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов продаж, рост капитализации или добавленной экономической стоимости и т.п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения. Ниже приведены примеры формулировок стратегических целей корпораций.
Таблица 7.2
Стратегические цели российских корпораций93
Компания |
Формулировка стратегических целей |
ОАО «Сбербанк» |
Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет мы удвоим показатели чистой прибыли и активов, добьемся прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов. |
ОАО «Лукойл» |
ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. |
В соответствие с выделенными типами целей в процессе стратегического планирования определяют структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы на долгосрочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.), необходимых для ее выполнения. Нетрудно заметить, что в узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) корпорации. Как будет показано ниже, при прочих равных условиях рост любой корпорации ограничен возможностями его финансирования. В этой связи важнейшей составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.
Цель финансового планирования на данном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития корпорации с точки зрения увеличения ее стоимости. Помимо основной, на практике в качестве стратегических финансовых целей обычно также выступают:
обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;
оптимизация структуры активов и используемого капитала;
рациональная дивидендная политика;
приемлемость уровня финансовых рисков и т.п.
Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, реструктуризация источников капитала, выпуск акций и т.п. Степень детализации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.
Например, в стратегическом плане развития ОАО «Лукойл» на период с 2006 по 2016 гг. поставлена цель – увеличить стоимость компании до 150-200 млрд. долл. При этом соотношение долг/капитал не должно превышать 30%, а рентабельность инвестиций быть менее 15-17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере 25-30% от чистой прибыли.
Финансовая стратегия ОАО «Северсталь» предусматривает достижение рентабельности по EBITDA в размере 20%; отношение чистого долга к EBITDA на уровне 1,5 и выплату дивидендов в размере не менее 25%.
В программе развития ОАО «Сбербанк» поставлена задача удвоения чистой прибыли к 2018 г. и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14–16% в год при сохранении достаточности капитала первого уровня не менее 10%, отношения операционных доходов к операционным затратам на уровне 40 – 43%, увеличения общего объема активов в 2 раза.
Популярными инструментами стратегического планирования являются: матрицы бизнес-стратегий (business strategy matrix), система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC), методика Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Tableau de bord и др.
Матрицы бизнес-стратегий разрабатываются специалистами известных промышленных, финансовых и консалтинговых компаний. Наиболее простым инструментом этого типа является популярная матрица бизнес-стратегий Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG).
Более продвинутые матрицы бизнес-стратегий были разработаны корпорацией General Electric’s (GE) и консалтинговой фирмой McKinsey.
В основе подхода корпорации GE лежат два ключевых фактора: привлекательность отрасли (рынка) и конкурентные преимущества фирмы (проекта). Соответственно ранжирование проектов осуществляется в разрезе этих двух факторов, в зависимости от оценки которых они попадают в один из 9 квадрантов матрицы (Рис. 7.2).
Рис. 7.2. Матрица корпорации General Electric’s (GE)
Проекты, попадающие в верхний левый угол матрицы, являются кандидатами на реализацию и отбираются для дальнейшего финансового и экономического анализа. Проекты, расположенные на диагонали матрицы, откладываются до изменения условий или прояснения ситуации. Проекты, попадающие в правый нижний угол матрицы, исключаются из бизнес-портфеля.
Близкий по смыслу и форме подход предлагается компанией McKinsey. Ее матрица бизнес-стратегий имеет такую же размерность и использует схожие ключевые факторы, в зависимости от оценки которых, проекты делятся на следующие категории: «лидер», «генератор прибыли», «середнячок», «вопросительный знак» и «аутсайдер».
Матрицы бизнес-стратегий имеют как достоинства, так и недостатки. Их основное назначение заключается в том, чтобы ответить на вопрос, имеют ли смысл те или иные проекты в свете долгосрочных целей и стратегических планов развития корпорации. Если ответ отрицательный, следует искать другие возможности.
Систему BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон определяют как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля».94 Помимо финансовых показателей, в нее включены и нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции корпорации.
В классической интерпретации система BSC предполагает рассмотрение корпорации с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:
финансы;
клиенты;
бизнес-процессы;
обучение и рост.
Общая схема системы BSC представлена на рис.7.3
Рис. 7.3. Система сбалансированных показателей BSC
Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников корпорации смысл ее стратегии. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.
Основным элементом BSC являются так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие в свою очередь ключевые факторы успеха, на которых концентрируется деятельность корпорации. Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.
Концентрация внимания на ограниченном количестве факторов и КПЭ позволяет менеджерам сосредоточиться на достижении стратегических целей.
Более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA95, которая получила свое практическое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EVA Scorecard.
Она включает четыре основные аспекта – так называемые «4М»:
измерение (Measurement) – система должна обеспечивать такую оценку корпорации в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности;
управление (Management) – система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;
мотивация (Motivation) – система должна способствовать максимальному сближению интересов акционеров и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;
стиль мышления (Mindset) – практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и изменению корпоративной культуры.
Упрощенная схема системы управления на базе критерия EVA приведена на рис.7.4.
.
Рис. 7.4. Система управления на основе критерия EVA
Рассмотренный подход создает комплексную базу для принятия управленческих решений на основе единого показателя – добавленной экономической стоимости. Поскольку EVA является интегрированным финансовым показателем, который рассчитывается на основе строгой аналитической модели, это дает возможность осуществлять его декомпозицию, выполнять построение дерева целей и распределять ответственность за достижение результатов между конкретными подразделениями, менеджерами, сотрудниками.
В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSС с математической точностью и экономической обоснованностью критерия EVA. В этом случае показатель EVA становится измерителем достижения основной цели – увеличение стоимости корпорации.
Установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.
Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы корпорации для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения целей при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее развития – от 3-х до 5 лет. Отечественные корпорации могут оперировать более короткими сроками – от 1 до 3-х лет.
На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые корпорация должна производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне корпорации в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес-единиц и подразделений. В этой связи тактическое планирование предполагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования компании представлена на рис.7.5.
Рис. 7.5. Система тактического планирования компании
Тактический финансовый план является обобщением в стоимостном выражении результатов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:
прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);
прогноз отчета о прибылях и убытках;
прогноз движения денежных средств;
прогноз ключевых финансовых показателей.
Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом информации для принятия многих управленческих решений.
На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:
нормативный;
балансовый;
экономико-математические;
аналитические и др.
Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность в различных видах ресурсов и источниках их финансирования.
В отечественной практике система норм и нормативов включает:
Федеральные нормативы, которые устанавливаются законодательно и являются едиными для всех хозяйствующих субъектов РФ. К ним относятся: ставки федеральных налогов, сборов, акцизов, нормы амортизации по группам основных фондов, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества, различные ГОСТы, СНиПы и др.;
нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ, например ставки территориальных и местных налогов, сборов и т.п.;
внутрихозяйственные нормативы, которые разрабатываются непосредственно экономическим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов, а также в других целях. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой ответственности и др.
В качестве таких целевых нормативов по различным аспектам финансовой деятельности корпорации могут быть установлены:
соотношение долга и собственного капитала (долга и выручки, долга и EBITDA);
коэффициент дивидендных выплат (или реинвестирования прибыли);
минимальный уровень различных показателей рентабельности;
минимальная доля ликвидных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность корпорации;
предельный уровень финансовых рисков для различных видов деятельности и т.п.
В условиях рынка корпорации самостоятельно разрабатывают большинство норм и нормативов. Однако с течением времени они перестают соответствовать реалиям бизнеса и требуют корректировки в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды. Поэтому разрабатываемые или действующие нормы и нормативы должны отражать передовую практику хозяйствования, обеспечивать высокую степень эффективности производственной, коммерческой и финансовой деятельности.
Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками их покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается необходимое сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планировании различных фондов – накопления, потребления и др. Балансовая увязка по денежным фондам имеет следующий вид:
Источники фондов = Использование фондов.
Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т.е. путем выбора адекватных методов формирования фондов денежных средств и их распределения. Важное значение имеют пути достижения сбалансированности планов и то, какие источники финансовых ресурсов при этом используются. Например, финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников денежных средств может привести к ситуации неликвидности и возникновению финансовых затруднений. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения ресурсов (собственных и заемных), финансовый директор обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности с целью обеспечения финансовой устойчивости корпорации, недопущения кризисных ситуаций и банкротства.
Экономико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между выходными (зависимыми) показателями и независимыми переменными, с помощью которых описывается влияние тех или иных факторов. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т.д. Как правило, в модель включаются только ключевые переменные и параметры, выражающие влияние основных факторов. В практике финансового планирования используются корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нелинейной оптимизации и др.
Применение соответствующих классов экономико-математических моделей позволяет получить оптимальные результаты при заданных ограничениях внешней и внутренней среды, например: максимизировать прибыль при минимальном расходовании ресурсов; сформировать портфель из инвестиционных проектов или продуктов, обеспечивающий наибольший прирост стоимости корпорации и т.п. Вместе с тем качество и результаты использования таких моделей сильно зависят от полноты и корректности исходных данных, а также принятых допущений. В этой связи их применение в реальной практике в целом имеет ограниченный характер.
В корпоративных финансах наибольшее распространение получили аналитические методы планирования, основанные на соотношениях и зависимостях, существующих между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности. Обычно аналитическая модель представляет собой уравнение или неравенство, задающее взаимосвязь между зависимыми и независимыми переменными. Одним из преимуществ таких моделей является возможность проводить анализ чувствительности исследуемых показателей к изменениям исходных данных и предпосылок (так называемый анализ «что будет, если»), а также проигрывание различных сценариев развития событий.
Полученная в результате применения различных методов тактического планирования информация является базой для разработки детализированных, текущих планов.
Текущий план корпорации составляется на основе установок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования – максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.
Текущий план разрабатывается на ближайший год с разбивкой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:
планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показатели операционной деятельности;
системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т.п.).
Текущее финансовое планирование осуществляется в непосредственной связи с планированием производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.
Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.
Бюджет – это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по96:
использованию капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
привлечению источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;
доходам и расходам;
движению денежных средств;
инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).
Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью корпорации. Типовая модель процесса формирования бюджета представлена на рис.7.6.
.
Рис. 7.6. Бюджетная модель корпорации
Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основании этого бюджета планируется производственная программа, потребности в мощностях, сырье и материалах, запасах, персонале и т.п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются бюджеты коммерческих и управленческих расходов и т.д.
Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач:
определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью отдельных подразделений корпорации;
обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответствующих источников.
Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.
Рассмотренная модель процесса бюджетирования является универсальной, однако для конкретной корпорации она будет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как: вид деятельности, стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения, информационные потребности и используемые компьютерные технологии, система управления и др. Более подробно, различные аспекты бюджетирования освещены в соответствующей литературе.
Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности корпорации, разрабатывать и моделировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.
Организационно, финансовое планирование может быть реализовано несколькими способами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным.
Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители корпорации обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, они задают такие плановые задания соответствующим подразделениям, которые будут способствовать их реализации. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т.д. Такой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.
Основным недостатком метода является возможность не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц и задать необоснованные, либо невыполнимые плановые показатели.
Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. При таком способе менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с деятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему направлению высшему руководству. Таким образом, менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетенции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности.
К недостаткам данного подхода следует отнести:
возможность изменения в процессе утверждения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня;
сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными возможностями;
вероятность «механического» сведения планов подразделений в общий план фирмы;
сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.
Комбинированный подход позволяет сочетать преимущества двух предыдущих и при этом устранять их недостатки.
При таком подходе топ-менеджментом и руководителями бизнес-направлений определяются общефирменные значения основных показателей и статей, которые передаются в подразделения по принципу «сверху вниз». В подразделениях конкретизируются значения соответствующих показателей и статей и по принципу «снизу вверх» передаются для окончательного утверждения.
Таким образом, разработка финансового плана любого уровня является сложным, многоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений с финансовой службой и ее высшим руководством.
Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей корпорации. Предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:
прогноз продаж;
прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;
прогноз потребности в дополнительном капитале и его источниках.