3. Современные концепции

   1. (содержательные теории)- Теории мотивации, основанные на человеческой психологии и человеческом факторе. основное внимание уделяют потребностям человека, как базовому фактору, побуждающему его к деятельности. Все теории объединяет стремление классифицировать потребности человека и найти взаимосвязь с мотивами

А́брахам Ма́слоу^[1] (англ. Abraham Maslow; 1 апреля 1908(19080401), Нью-Йорк — 8 июня 1970, Менло-Парк, Калифорния) — известный американский психолог, основатель гуманистической психологии. "Мотивация и личность" (1954 г). Пересмотрено и дополнено автором в 1970 г.

Все человеческие потребности разделил на пять групп, назвал их базовыми потребностями и расположил в строгой иерархической структуре

Широко известна иногда приписываемая Маслоу так называемая «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Однако ни в одной из его публикаций такой схемы нет^{[источник не указан 2021 день]}, напротив, он считал, что иерархия потребностей не является фиксированной и в наибольшей степени зависит от индивидуальных особенностей каждого человека. «Пирамида потребностей», введённая, вероятно, для упрощённого изложения идеи иерархии потребностей, встречается впервые в немецкоязычной литературе 1970-х годов, например, в первом издании учебника У. Стоппа (1975 год)^[2].

Создавая свою теорию Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей.

Его модель иерархии потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей.

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования – еда, питье, убежище, отдых и другие.

Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

Потребность уверенности в будущем.

2. Потребность в безопасности - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем.

Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).

3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями)

. Для удовлетворения социальных потребностей работников следует проводить следующие мероприятия:

3.1 Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

3.2 Проводить с подчиненными периодические совещания;

3.3 Стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

3.4 Создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

Социальная политика предприятия так же ориентирована на отождествление работника со своим предприятием – причастность к предприятию

4. Потребность в признании (уважении) Потребности в

• самоуважении,

• личных достижений,

• подтверждение компетентности,

• уважение окружающих.

Возможны следующие меры:

4.1 Предлагать подчиненным более содержательную работу;

4.2 Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;

4.3 Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

4.4 Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности этого уровня подразделяются на два класса:

- Достижения – ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, уверенности, независимости и свободы;

- Репутация и престиж – уважение окружающих, статус, внимание, признание, слава.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека.

Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:

5.1 Обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;

5.2 Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

5.3 Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Самоактуализация – явление врожденное, природа человека. (Маслоу)

Две функции:

-гуманистическая потребность – приносить людям добро.

-желание реализоваться-высшая цель существования.

По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению.

активизации потребностей следующего уровня.

У среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%.

Экспериментальные исследования подтвердили теорию далеко не полностью.

Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не всегда приводит к удовлетворению потребностей следующего уровня.

Дэ́вид Кла́ренс Маккле́лланд (англ. David Clarence McClelland; 20 мая 1917 — 27 марта 1998) — американский психолог, автор теории потребностей, «Теория приобретенных потребностей» разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста^[4], профессор психологии^[5]. «Два лица власти»

Людям присущи 3 потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти – контролировать ход событий и воздействовать на других. В иерархии Маслоу эта потребность выражается нечетко – между признанием и самоактуализацией. Надо заблаговременно готовить к занятию высоких должностей.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в умении ставить и достигать цели, брать на себя ответственность за их осуществление.

Методы мотивации:

-Предоставить достаточную степень инициативы к задачам с умеренной степенью риска.

-Делегировать достаточные полномочия.

-Регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха (что подтверждает только статус), а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности. Желание работать под известным брендом, именем , торговой маркой. Уважение бренда автоматически переносится на работника, что повышает его статус

Двухфакторная теория мотивации Герцберга— психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом (англ.)русск.. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. (Родился 17 апреля 1923 года-19,01,2001 г),

Фредерик Герцберг провел опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы – как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей – на основании этого выделил две большие категории факторов.

Гигиенические факторы – факторы здоровья и поддерживающие факторы. Окружающая среда рабочего процесса – нормальные условия труда, достаточная зарплата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию, но их отсутствие вызывает неудовлетворение. Их присутствие не вызывает удовлетворение и мотивацию. Подтверждение – повышение зарплаты кратковременно повышает производительность. Видна цель и пути его достижения, то есть считает его достижимой.

Отличие от Маслоу:

Маслоу – гигиенические факторы однозначно мотивируют.

Герцберг – отсутствие гигиенических факторов – демотивируют.

Факторы мотивации: Успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Теория потребностей К. Альдерфера — одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Клейтон Пол Альдерфер (род. 1940) — психолог из Йельского университета. Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности (СВР)— потребность существовать (existence), потребность взаимосвязей с другими (relatedness) и потребность своего роста и развития (growth). Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении. Отличие от Маслоу – движение от потребности в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, вниз – если не удовлетворена потребность нижнего

Допустим у некого успешного менеджера рушится карьера. Он пытается начать сначала в другой компании, но в силу возраста, недостаточных знаний в другой области и т.д. он перенацеливается на удовлетворение потребностей нижнего уровня.

Сомнительность теории:

- Неудачник вряд ли будет искать признания и уважения у других людей

- В мировой истории немало властителей, терявших трон и возвращавших его.

- Очень часто люди, разочаровавшиеся сделать профессиональную или спортивную карьеру, разбогатеть начинают заниматься другими видами деятельности (творчество, наука, преподавание)

Диспозиционная концепция Ядова

Отечественный социолог В.А. Ядов сформулировал диспозиционную концепцию социального поведения личности, состоящей в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1. Установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2. Социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3. Базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4. Система ценностных ориентаций личности.

3.2 Современные концепции (Процессуальные теории) Процессуальные теории мотивации — теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.Процессуальные теории мотивации – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Кроме потребностей, не менее важны и условия их удовлетворения: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка работы.

I. Теория ожиданий Врума – для мотивации человека необходимо не только наличие потребности, но и ожидание того, что его действия действительно приведут к получению желаемого. Ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события.

Ключевые факторы, влияющие на мотивацию по Вруму:  1. Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату; Зараты труда-результаты (З-Р) рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд  2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено Результаты-Вознаграждение (Р-В); повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром

 3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным). Валентность-ценность поощрения или вознаграждения.

Чем сильнее каждый из факторов, тем выше мотивация. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Мотивация =

Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением ( процент от сделки). В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события.

Недостаток теории ожиданий В. Врума - она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей ценностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

II. Теория справедливости Джона Адамса – люди субъективно оценивают соотношение между вознаграждением и усилиями, а также всегда сравнивают его с другими работниками, выполняющими такую же работу.

Итогом сравнения может быть чувство несправедливости. Адамс выделил 6 возможных реакций на несправедливость:  1. Сокращение прикладываемых усилий;  2. Попытка добиться увеличения вознаграждения;  3. Снижение самооценки;  4. Попытка повлиять на зарплату/нагрузку других работников;  5. Выбор другого объекта для сравнения;  6. Попытка перейти в другое подразделение или фирму.

Менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять. Основной вывод теории: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Постулат теории:

люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

III. Теория Портера-Лоулера Американские ученые Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

В модели присутствует пять переменных:

- затраченные усилия,

- полученные результаты,

- восприятие,

- вознаграждения (внешние, внутренние),

- степень удовлетворения.

Определены следующие зависимости:

- достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

- уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Вывод – результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

IV. Теория МакГрегора включает две взаимосвязанные теории:

Теория X – руководители считают, что работники ленивы, стараются избегать работы и ответственности. Работников надо контролировать, главный стимул для них – деньги. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания. Автократичное руководство - руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы.

Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Теория Y – противоположность предыдущей. Менеджмент склонен считать, что сотрудникам нравится творческий труд. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры полагают, что если предоставить работникам большую свободу, это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования. В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

ожидания Левина,

Теория Т.Парсонса

Теория С.Бернара-Х.Саймона

Теория целевой ориентации

Викарная теория

(+) Концепция партисипативного управления – говорит о необходимости привлечения работников к управлению предприятием, для повышения их мотивации.

Различают три степени участия:  1. Выдвижение предложений.  2. Выработка альтернативы.  3. Выбор окончательного решения.

Применение этой концепции возможно только на предприятиях с трудолюбивыми и творческими работниками.

Школы постэкономических систем

Теория Уильям Оучи

Впервые известности Оучи удостоился за свои исследования различий между японскими и американскими компаниями и стилями их управления. Его первая книга вышла в 1981-м, Уильям Дж. Оучи родился в 1943-м в Гонолулу

Японская система мотивации работников

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом. Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в следующем: • японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу; • в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает (например, «я работаю на «Камацу»); • даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов; • даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»; • в массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Основные принципы японского чуда:

• пожизненный найм персонала,

• система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений,

• внутрифирменные профсоюзы.

Основные следствия:

• повысилась трудоотдача,

• уменьшились потери времени в разного рода стачках, протестах, простоях,

• уменьшилось сопротивление внедрения новых технологий,

• большие возможности в контроле над качеством продукции.

Методологические основы мотивации:

Группизм

Преобладает групповая психология. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4 - 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 - 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.

Групповая состязательность

Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы. Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Дисциплина

Дисциплина – основа корпоративного духа. Понятие "корпоративный дух", введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Доверие и корпоративное единство

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании. В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно.

Патернализм

Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Партисипативное управление (производственная демократия)

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы.

Три формы партисипативного управления:

• участие работников в доходах;

• участие работников в управлении.

Участие в доходах и прибылях – сокращение расходов на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Работники получают дивиденды от «доход минус расход».

Размер ЕСН на ФОТ предприятия составляет 30%, уменьшив ФОТ предоставляется возможность экономить на налоговых вычетах. Распределение итоговой прибыли производится на основании акций, принадлежащих работникам.

Участие в управлении – программа мотивирования путем предоставление возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп – кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственные подразделения и управление фирмы в целом) используется принцип представительства закрепленный законодательно (например, в Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления).

С одной стороны формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

С другой стороны есть и недостатки этого принципа:

• передача прав правления работникам способствует разрушению предпринимательских основ;

• работники склонны принимать решения с меньшим риском;

• при распределении доходов больше ориентированы на повышении зарплаты в ущерб инвестициям.

• Не принимают инновационных решений.

Система пожизненного найма. В более строгом понимании - до достижения пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников.

С другой стороны такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

В новых условиях система пожизненного найма становится экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

1) институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия "человеческие ресурсы" и "управление человеческими ресурсами" взамен "персонала" и "управления персоналом".

Отличие концепции управления человеческими ресурсами от концепции управления персоналом, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений в рабочую силу, поддержания ее в трудоспособном состоянии, обучения и даже создания условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Приоритет человеческих ресурсов

Наемные работники - ключевой ресурс производства. Отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Поощрение роста индивидуальной производительности труда

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Планирование человеческих ресурсов

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой

Сравнительная итоговая таблица

	Японская концепция	Американская концепция
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя - профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обуславливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.