1.2 Жапондық менеджмент ерекшеліктері. Қызметшілерді басқару

Жапонияда сол жапондықтардың өздері айтпақшы бір-ақ байлық бар – ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады.

Басқарудың жапондық стилі – бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе – басқарудың К. Мацусита принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқара білу принципі.

Жапонияда тек мацусити ғана экономикалық механизмнің түйінді элементі ретінде адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі қалыптасқан.

Мацусита идеясы бойынша жапондық басқару жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам – қаржы – технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында – қызметшілер.

Басқарудың Мацусита стилі былайша сипатталады:

• біріншіден, бұл танысудың белсенділігі (фирмалардың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі);

• оның стилінің екінші ерекшелігі – фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу;

• Мацусити стилінің үшінші ерекшелігі:

• инициативаны батыл көтермелеу;

• ең соңында, төртінші стильдің ерекшелігі;

• мүмкін болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдап отыру.

«Мацусита дэнки» компаниясында жұмыскерлерді даярлау жүйесі, біріншіден, кәсіптік білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық клдексін меңгергеннен кейін, жаңадан қабылданған жұмыскерлер арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді: «Егер сен кездейсоқ қателік жіберсең, фирма сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық кодексінен тайсаң, саған кешірім жоқ».

Жапонияда корпорацияларға тән нәрсе – топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу жобалары секілді міндеттерді шешу³.

Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипат алады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін.

Жапон кәсіпкерлері Сетоку ханзаданың конституциясында – жапондық бірінші заң құжатында көрсетілген көне қауымның негізгі моральдық принципіне көңіл бөледі. Онда: «үйлесімділік – бәрінен де жоғары», деп жазған.

Жапондық соттар азаматтық талапты мүлде аз қарайды – жапондықтар заңға сүйене беруді ұнатпайды, өйткені, кез келген азаматтық дау-жанжалды әділ шешу үшін гирге – борышты құрметтеуге жүгінсе жеткіліті. Шаруа соттың араласуынсыз-ақ жалға алған жеріне тиісті жарнасын төлейді, егер кезекті жарнасын төлеуді кешіктірсе, учаске қожайыны шаруа гирді – борышты құрметтеуді есіне түсіргенше шыдайды.

Жапонияда елдің көзінше сөгіс жариялау сирек қолданылады. өйткені, олардың арына өшпес таңба қалдырады, соның салдарынан сөгістің ықпалы кемиді. Бұларды топтық хал-ахуалға, психологиялық көңіл-күйге ерекше көңіл бөледі. Еңбек өнімділігінің жоғарылауы, немесе, керісінше, төмендеуі, брактың кемуі немесе артуы ұйымщылдықпен, жұмысшы топтардың мүлтіксіз жұмыс істеуімен байланыстырылады. Бұл сапалар жұмысшы тобы мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасқа байланысты екндігі сөзсіз.

Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып қажетті бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух, былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген.

Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер бір фирмада еңбек рыногына бірінші кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда өткен ғасырдың аяғында қалыптаса бастады. Жапондық іскер топтарға өз ісіне жне кәсіпорынға берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет.

Жұмыскерлерді өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда мұндай тәсіл көп қолданыла бермейді.

Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы, яғни американдық мамандардың айтуынша «Өкіл әке» тағайындалады. Өкіл әке орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс. Өкіл әкені ешқашанда тікелей басшысы немесе жас менеджер жұмыс істеп жүрген бөлімшенің бастығы тағайындамайды.

Кандидаттарда қателікке жол бермес үшін таңдау мұқият жүргізіледі. «Мацусита – дэнка» концернінде кандидатураларды іріктегенде өлшемдік куәліктермен және өмірбаяндық деректерімен танысып қана қоймайды. Концернге алынатын кадрлардың оқу орнын бітірген дипломымен және ондағы емтихан бағасымен танысып қоюы жеткіліксіз – олар дауысқа түсуге правосы бар құжаттармен, салықтарды төлегені туралы куәліктермен, семьясын тексерген актімен мұқият танысып шығады. Бұл концернге мінездемесіз орналасуға болмайды, оның үстіне мінездеме беруші концернннің сеніміне ие болуы тиіс.

Келесі кезең – қабылдау емтиханы. Конвейерде немесе станокта жұмыс істеуге тура келетін кешегі оқушылар математика мен жапон тілінен емтихан тапсырады. Қызметшілік немесе инженерлік орынға үміткер студенттер университетте дәріс алған мамандығы бойынша қосымша емтихан тапсырады. Емтиханды ойдағыдай тапсырғандар әңгімелесу (собеседование) правосына ие болады. Мұндағы мақсат кандидаттың жеке сапасын, оның мінез-құлқын, бейімділігін, ынта-жігерін білу. әсіресе кандидаттардың кәсіпорын ұжымына психологиялық үйлесімділігі ерекше зор көңіл бөлінеді.

Жұмысшылар кандидатурасын іріктеген, олардың жұмысқа төзімділігін, қағілездігін, көз өлшемнің дұрыстығын тексереді.

Кадрлар бәрін шешеді – бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғы шарт.