11. Делигирование, ответственность и полномочия.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Еще М.П. Фоллет определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, делегирование это то, что превращает человека в руководителя.

Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, их организации становились большими.

ОТВЕСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, то делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное разрешение работы. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ должно основываться на следующих принципах:

1. Единоначалие. Наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.

2. Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости, определенная как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Теоретики управления значительно внимание уделили определению нормы управляемости.

3. Закрепленная ответственность. Делегирование означает, что освободить от ответственности может только его руководитель. В процессе делегирования осуществляется распределение ответственности по подчиненным, но делегирование ответственности подчиненным не снимает эту ответственность с руководителя.

4. Соответствие прав обязанностям. Объем делегирования полномочий должен соответствовать обязанностям. Если подчиненные получают задания, то они должны иметь и полномочия, которые соответствуют заданию, т.е. иметь право использовать необходимые ресурсы.

5. Отчетность по отклонениям. Подчиненный обязан докладывать руководителю о всех фактических или ожидаемых изменениях в достижении поставленных целей и выполнении задач. Это означает, что подчиненный должен докладывать только по отклонениям от намеченного плана.

КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителям их подчиненным.

Однако, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий: если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей принимать свои полномочия. В любом случае, полномочия всегда ограничены.

11. Функция мотивации в организации: содержание, принципы, современные теории мотивации.

Мотивация персонала занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом, т.к. она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию.

Поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведении, среди которых можно выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Но, если стимул заметен и его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для окружающих, так как он зависит от потребностей, импульсов, влечений. Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. В то же время, для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности, т.к. эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий. Таким образом, мотивация - результат сложного и многоступенчатого взаимодействия потребностей человека и способных удовлетворить их стимулов, а так же ситуации, в которой осуществляется достижение стимула.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

-как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;

• как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходно с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

• объяснительно-обосновывающая - аргументирующая целесообразность поведения субъекта;

• регулятивная - блокирующая одни действия и разрешающая другие;

• коммуникативная - объясняющая и прогнозирующая общение в сфере труда;

• социализационная - осознание своей роли в трудовом коллективе;

• корректирующая - или выступающая как механизм уточнения и формирования идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляется, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Мотивация - процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации.

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать теории мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

• традиционные;

• содержательные;

• процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов.

Содержательные теории мотивации фокусируются на изучении человеческих потребностей, так как они считаются факторами, лежащими в основе мотивации.

Основные содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей Маслоу; теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга

1. Теория иерархии потребностей Маслоу - удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т.д.

В пирамиде Маслоу пять укрупненных уровней:

1. Физиологические потребности (сон, воздух, голод, жажда);

2. Потребности в безопасности (защищенность, стабильность);

3. Социальные потребности (общение, дружба, любовь);

4. Престижные потребности (карьера, успех, авторитет);

5. Духовные потребности (знания, искусство, самореализация).

2. Теория Альдерфера говорит о том, что людьми движут три основные потребности:

1. Потребность существования (физиологические потребности, безопасность);

2. Потребность связи (принадлежность, причастность, общение);

3. Потребность роста (самореализация, творчество).

Движение по уровням потребностей здесь уже может происходить в обе стороны: и снизу вверх, и сверху вниз.

3. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

1. Потребность в причастности;

2. Потребность во власти;

3. Потребность в успехе.

Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

4. Теория двух факторов Герцберга предполагает наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников:

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) - условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) - карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг.

Процессуальные теории мотивации - анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает.

К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий В. Врума; теория справедливости Дж. Адамса; комплексная теория мотивации Портера-Лоулера; теория X и теория Y МакГрегора.

1. Теория ожиданий Врума - для мотивации человека необходимо не только наличие потребности, но и ожидание того, что его действия действительно приведут к получению желаемого.

Ключевые факторы, влияющие на мотивацию по Вруму:

1. Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату;

2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено;

3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Чем сильнее каждый из факторов, тем выше мотивация. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Недостаток теории ожиданий В. Врума - она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей ценностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

2. Теория справедливости Джона Адамса - люди субъективно оценивают соотношение между вознаграждением и усилиями, а также всегда сравнивают его с другими работниками, выполняющими такую же работу.

Итогом сравнения может быть чувство несправедливости. Адамс выделил 6 возможных реакций на несправедливость:

1. Сокращение прикладываемых усилий;

2. Попытка добиться увеличения вознаграждения;

3. Снижение самооценки;

4. Попытка повлиять на зарплату/нагрузку других работников;

5. Выбор другого объекта для сравнения;

6. Попытка перейти в другое подразделение или фирму.

Менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять.

3. Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.

Вывод - результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

4. Теория МакГрегора включает две взаимосвязанные теории:

Теория X - руководители считают, что работники ленивы, стараются избегать работы и ответственности. Работников надо контролировать, главный стимул для них - деньги. Стиль руководства в теории X - авторитарный, основанный на угрозе наказания.

Теория Y - противоположность предыдущей. Менеджмент склонен считать, что сотрудникам нравится творческий труд. Удовлетворение от хорошо сделанной работы - само по себе мощный стимул. Менеджеры полагают, что если предоставить работникам большую свободу, это может значительно повысить производительность. Стиль руководства - более гибкий и либеральный.

(+) Концепция партисипативного управления - говорит о необходимости привлечения работников к управлению предприятием, для повышения их мотивации.

Различают три степени участия:

Выдвижение предложений.

Выработка альтернативы.

Выбор окончательного решения.

Применение этой концепции возможно только на предприятиях с трудолюбивыми и тво рческими работниками.