2. Личностные качества менеджера

Менеджер - это личность, т.е. сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт и личностных качеств. Многие личностные качества способствуют осуществлению менеджерских функций, следовательно, и успешной работе.

Эффективный менеджер должен обладать качествами лидера. Качества менеджера и качества лидера далеко не идентичны. Однако, менеджеру нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером.

По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышении технологической эрудиции работников, а с другой - совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает ни у кого сомнения. Однако по поводу нравственной стороны совершенствования персонала проявляется замедленная реакция. Итогом оказываются издержки производства. Между тем, степень воспитанности, высокая нравственность работников являются одним из условий экономического прогресса.

Таким образом, менеджер, претендующий на успех, должен уметь влиять на этическое, эмоциональное воспитание работников.

Многие труды по менеджменту содержат указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, Ф.Тейлор, выделял такие личностные качества у идеального менеджера как:

• Ум

• Образованность

• Технические знания

• Сила

• Тактичность

• Энергичность

• Решительность

• Четкость

• Рассудительность.

Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать:

• Предвидением

• Компетентностью

• Здоровьем

• Развитым интеллектом

• Высоким уровнем культуры и нравственности.

В настоящее время, каждая национальная общность проповедует свои специфические системы качеств.

Английская система качеств утверждает:

• Доступность

• Умение слушать

• Авторитетность

• Компетентность

• Техниковооруженность

• Четкость

• Твердость

• Заинтересованность в людях

• Позитивность

• Решительность

• Юмористичность

• Широта способностей

• Продуктивность

• Дружелюбие

• Прилежание

• Общительность

• Отсутствие болтливости Американская система личностных качеств:

• Развитость ума

• Четкость

• Логичность

• Техниковооруженность

• Перспективность

• Коммуникабельность

• Цельность характера

• Лидерство

• Твердость

• Умение принимать решение

• Умение сосредоточиться

• Чувство юмора

• Умение слушать

• Объективность

• Организаторские способности

Во Франции выделяют следующие личностные качества менеджера:

• Внешние данные

• Авторитет

• Жизненный опыт

• Неординарность

• «Дар божий»

Из совокупности личностных качеств менеджера выделяют «великолепную семерку»:

1. Смелость - боязнь неудач и страх осложняют движение к успеху. Каждое новое действие дает жизненный опыт.

2. Терпение -добиться успеха мгновенно не возможно. Упорство и осознанное преодоление трудностей ведут к цели.

3. Зависть - чувство неудовлетворенности должно быт доброжелательным и освобожденным от злого духа сопернечества.

4. Сомнения - здоровое сомнение сопутствует принятию ответственных решений.

5. Скромность - скромный человек видит себя как часть всего, что его окружает.

6. Искренность - основа уверенности в себе. Очень большой вред приносит человек, который верит своей лжи.

7. Сострадание - доброта и служение людям, симпатия к другим усиливает личную энергию человека.

Таким образом, каждая национальная общность, и даже фирма, предъявляет свои требования к личностным качествам менеджера. Личностные качества менеджера напоминают профессиональные и имеют важное значение, так как способствуют выполнению управленческих функций.

2. Оценка деловых и личностных качеств менеджера

Необходимость оценки деловых качеств руководителя возникает не только при аттестации либо определении степени соответствия того или иного работника занимаемой должности. Она требуется также при формировании резерва руководителей или отборе кандидатур на возникшую вакансию. Для оценки лиц, проработавших на предприятии достаточно продолжительное время, можно использовать Стандартизованную методику составления деловых характеристик (СМСДХ) руководителя, разработанную

Е.С.Жариковым. Эта методика представляет собой набор специальных субтестов с перечнем оценочных высказываний, характеризующих следующие стороны деятельности и свойства руководителя:

мышление;

умение принимать решения; компетентность;

функциональные особенности; стимулы побуждения к работе;

отношение к работе;

психические черты; этические характеристики.

Методика предназначена для определения степени соответствия руководителей требованиям выполняемой работы; для самооценки руководителей; для организации переподготовки кадров с учетом их личностных особенностей; для ориентирования работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку руководящих кадров.

Стандартизованная методика составления деловых характеристик может применяться в нескольких вариантах.

1. Произвольная стандартная характеристика. Строится из стандартизованных высказываний, выбранных из опросных листов и зафиксированных в любом удобном порядке. Выбор в данном случае определяется целью - отразить в характеристике наиболее развитые у конкретного лица качества либо свойства, которые необходимы для выполнения определенной работы. Иными словами, СМСДХ используется в качестве “склада заготовок” четко сформулированных оценочных высказываний.

Недостатки такого варианта использования СМСДХ - возможность произвольного выбора высказываний для оценок и трудность для сравнения характеристик двух и более работников из-за отсутствия общего списка критериев.

2. Экспертная оценка. Опросные листы СМСДХ используются также как бланки коллективной экспертизы работника управления, в результате которой создается усредненное представление о руководителе по всем критериям, заложенным в методику. Для составления характеристики таким способом требуется проведение специальной организационной работы, подбора и подготовки экспертов.

Для более объективной оценки деловых и личностных качеств экспертную оценку целесообразно проводить “сверху” (руководителями рангом выше), “по горизонтали” (лицами одного ранга с характеризуемым) и “снизу” (подчиненными). Каждая группа экспертов должна состоять не менее чем из трех человек. Все лица, входящие в экспертные группы, должны хорошо знать характеризуемого по совместной работе.

Процедура проведения оценки руководителя заключается в следующем. Экспертам раздают бланки с оценочными высказываниями и знакомят с инструкцией по их заполнению. Оценка проводится в три этапа.

Вначале эксперты должны соотнести содержащиеся в бланках высказывания со свойствами, способностями, умениями, особенностями и качествами аттестуемого, а также интуитивно оценить частоту их проявления в работе. Результаты должны фиксироваться в соответствующей графе.

Затем эксперты должны соотнести высказывания не с частотой проявления свойств аттестуемого в реальной практической работе, а с его потенциальными возможностями.

После этого нужно соотнести высказывания с требованиями работы, которую выполняет (или будет выполнять) обследуемый.

Материалы экспертной оценки обрабатываются следующим образом. Сначала на каждом бланке подсчитывается сумма баллов по каждому этапу оценки отдельно: реализация качеств, потенциальные возможности и требования работы. Затем суммируются баллы по каждому бланку всех экспертов, и эта сумма делится на количество экспертов (деление необходимо производить с точностью до десятых долей). Таким образом по каждому качеству (бланку) определяется средний балл по реализации качеств, по потенциальным возможностям руководителя и по требованиям работы.

3. Самооценка. Данная методика может быть использована и как средство самооценки. Применение самооценки в комплексе с экспертной оценкой позволяет получить дополнительную информацию об адекватности самооценки экспертной оценке, что важно при решении вопроса о рекомендации работника на ту или иную должность.

Заключение:

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи, характер которых зависит от типа организации. Содержание труда менеджера раскрывается в процессе управления, состоящем из циклического повторения управленческих функций, которых у менеджера большое количество и которые определяются сферой деятельности, где работает менеджер и его местом в иерархии управления. В зависимости от разделения управленческого труда, менеджер выполняет различные роли в организации: роль по принятию решения, информационную роль, роль руководителя.

Вследствие насыщенного содержания работы менеджерский труд имеет вынужденно хаотический характер, что вызывает у менеджеров ряд проблем.

Для выполнения функциональных обязанностей менеджеру необходимы определенные профессиональные и личностные качества, которые являются средствами, применяющимися им в процессе принятия управленческих решений, способствует продуктивности его работы и помогают ему справиться с проблемами.

Менеджеру необходимо использовать свои профессиональные и личностные качества для реализации своих обязанностей. Деловые и личностные качества менеджера взаимодополняют друг друга и являются факторами, способствующими продуктивности управленческой деятельности, средствами, применяющимися им каждодневно в процессе принятия управленческих решений. Менеджер должен сочетать в себе личностные и профессиональные качества, так как в совокупности они более эффективны и помогают добиться ожидаемого результата. Таким образом, чтобы стать успешным, менеджеру необходимо иметь набор определенных личностных и деловых качеств.

Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах — физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно -управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций. Управленческий труд имеет свои специфические особенности: он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

его результатом являются управленческие решения;

средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны решать эти задачи.

Основные направления рациональной организации труда

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы.

Комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип

комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе.

Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в сис-теме управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно­управленческого персонала. В их основе лежат принципы, представленные на рис 1.

Кроме этих принципов при организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических* и эстетических требований.

Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели. Задача, состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда, В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

52. Роли менеджеров по Генри Минцбергу

Известный специалист в области менеджмента Генри Минцберг, рассматривая содержание деятельности менеджеров, указывал, что каждый руководитель, в зависимости от занимаемой должности, специфики деятельности фирмы играет в процессе управления определенную роль, под которой Минцберг понимал набор принципов, правил, процедур поведения, последовательность их выполнения конкретным руководителем.

Деятельность каждого менеджера можно описать при помощи 10 ролей менеджера: Роли менеджера

Содержание деятельности менеджера

1. Главный руководитель (босс)

Символизирует собой возглавляемую им фирму, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет VIP- представительство.

2. Лидер

Руководство, инструктаж, мотивация и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной лестнице, принимает решения по их расстановке и ротации.

3. Посредник (связующее звено)

Обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов.

4. Аналитик (приемник информации)

Собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.

5. Информатор

Передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.

6. Представитель

Передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам партнерам, клиентам. Основная функция - PR-деятельность.

7. Предприниматель

Отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.

8. Устраняющий нарушения.

Разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление.

9. Распределитель ресурсов.

Отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение.

10. Переговорщик

Отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов.

Согласно исследованиям Генри Минцберга в области аналитики деятельности высших менеджеров, было выявлено, что менеджеры осуществляют 3 взаимосвязанных роли: роли принятия решений, межличностные и информационные.

В соответствии с занимаемой менеджерами, управленческой позиции, определяются основные роли и типы поведенческих особенностей, которые свойственны этим людям в зависимости от должности. В отношении способов исполнения своих ролей высшими менеджерами, от этого зависит их мастерство, служебное положение, характеристики, статус в организации и их официальные полномочия.

Межличностные роли (виды деятельности) определяются с позиции Мицберга, в отношении рода обязанностей, которые налагаются в зависимости от формального положения менеджера в фирме. Мицберг выявил следующую классификацию ролей: лидер, связующее звено и номинальный начальник. В отношении этой классификации, можно сказать, что менеджеры поступают как номинальные начальники, когда они исполняют значительные формальные или символические обязанности. Лидеры определяются, как лица, стимулирующие окружающих людей к определенным действиям (в частности высшие менеджеры). Роль связующего звена определяется в случае, когда менеджеры работают над установлением более продуктивных взаимоотношений между членами группы и членами других групп

Согласно данным исследований, информационные роли определяют действия высших менеджеров, в результате которых они становятся основным звеном координирования организационной информации внутри коллектива предприятия, что является необходимым для осуществления продуктивной деятельности. Информационные роли и следствие их официальной власти и статуса определяют подразделение межличностных ролей на наблюдателей, представителей и распространителей.

В роли наблюдателей, высшие менеджеры координируют поступившую информацию для того чтобы всесторонне оценить ситуацию и возможности организации, а также следят за важными изменениями в традиционных моделях поведения потребителя, или за переменами в экономических показателях, неожиданными изменениями в деятельности работника.

В роли представителя высшие менеджеры представляют свои группы при взаимодействии с внешними лицами, например, при ответах на вопросы прессы.

В роли распространителя, менеджеры используют каналы распространения важной организационной информации для того чтобы воздействовать на других и приобрести личное влияние.

52. Классификация и характеристика основных стилей управления.

Стиль руководства - подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому - либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых навыков и опыта работы.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления.

Авторитарный стиль (директивный) характеризуется преимущественным использованием командных методов управления, ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью в решениях, подавлением инициативы, жестким контролем. Данному стилю присущи отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с подчиненными.

Демократический стиль (коллегиальный) руководства ориентируется на социально­психологические и экономические методы управления, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, умеренный контроль, полное информирование, широкую гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость, тактичность в общении и развитие творчества личности.

В представленных характеристиках видны различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежеспособность, срыв поставок и пр.), тем люди более склоны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве подобных ситуаций.

Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при наличии двух условий:

• того требует производственная ситуация;

• окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются:

• обеспечение четкости и оперативности управления;

• создание единства управленческих действий для достижения поставленных целей;

• минимизация времени принятия решений (в малых организациях обеспечение быстрой реакции на изменение внешних условий);

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешно (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

К числу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы;

• невысокая удовлетворенность своим трудом;

• высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал исполнителен;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

• осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

• повысить удовлетворенность своим трудом;

• создать благоприятный климат в коллективе и т. д.

Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства имеет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе, с высокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в небольшом количестве) и высокой мотивации работников. Демократический стиль применим в экстремальных производственных условиях, для целей стимулирования инициативы работников, выявления возможности реализации инновационных процессов, создания благоприятного психологического климата.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий - нейтральный, или попустительский. Этот стиль характеризуется типичными чертами: уходом от принятия стратегически важных решений; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначительным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др.

Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия - практически абсолютная свобода всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

52. Понятие власти. Источники и виды власти в организации.

Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. Руководителю постоянно необходимо развивать власть, потому что руководитель всегда зависит от людей, которые им не подчинены, во -вторых, потому что практически в современных организациях никто не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что он или она начальник. Поэтому во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет достичь поставленной цели. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации, хотя часто и не правильно власть используется.

Власть может иметь отношение к отдельному человеку, группе людей и организации в целом, но существует только в том случае, если имеется зависимость человека или группы от другого человека или группы. Чем значительнее зависимость, тем больше власти у того, от кого зависит. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает её структуру. Власть может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть) или личным воздействием (личная власть).

Должностная власть не проистекает из должности, а делегируется её обладателю теми кому он подотчётен. Её величина зависит от доверия лиц, делегирующих полномочия, и может быть в любое время ограничена или передана другому лицу. В этой связи соотношение уровня должности и величины власти ситуационно и индивидуально.

Личная власть происходит снизу от людей как результат определённых достоинств человека, которого они наделяют властью над собой. Ими же власть может быть и отнята в случае неправильных действий.

Оптимальная ситуация для организации и руководителя складывается, если последний располагает и должностной и личной властью.

Рассматривая власть как организационный процесс, необходимо учитывать следующее: власть - это потенциал её пользователя, т.е. она существует не только тогда когда применяется; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Зависит от должности, которую занимает менеджер. Для управления применяются разновидности или формы власти.

1. Власть основана на принуждении (влияние через страх путём принуждения, опираясь на власть и силу).

2. Власть, основанная на вознаграждении. При этом исполнитель верит, что влияющий ищет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовлетворение.

3. Экспертная власть - это когда исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Влияющий настолько привлекательный для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает правом отдавать приказание и долг исполнителей подчиняться власти (приказ - традиционная власть).

6. Традиционная власть, или её называют законной властью. При которой подчиненный подчиняется, потому что руководитель по должности выше его.

7. Хоризм - власть, построенная не на логике, не на данной традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Источники власти

Власть

Принято различать две группы источников власти: имеющие личную основу;

сформированные на организационной, или структурно-ситуационной, основе. Источниками власти на личной основе являются: экспертная власть, власть приказа, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Экспертная власть - это способность руководителя власти на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта, умений, навыков и наличия специализированных знаний.

Власть примера рассматривается как способность руководителя влить на поведение подчинённых, используя свою хоризму, т.е. привлекательность и обояние личности.

Право на власть - представляется занимаемой должностью и имеет более чёткие границы, чем другие источники. Возможность реализации этого права обусловлено степенью признания подчинёнными право руководителя на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать предоставление информации для влияния на подчинённых. Обладатель информации имеет определённую власть над тем, кому её предоставляет. Власть информации способна стать источником влияния, как руководителя, так и подчинённых на руководителя.

Потребность во власти - это желание иметь влияние на других. Она может проявляться в стремлении давать настойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмоции у других, укреплять свою репутацию.

Источник власти - имеющий организационную основу, являются: принятие решений, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решений - как источник власти обусловлено степенью, в которой субъект может влиять на конкретное решение в ходе его принятия.

Вознаграждения могут влиять на результаты деятельности. Эта власть способствует укреплению формального права на власть, которое, не будучи подкреплено властью

вознаграждения, как правило, не эффективно.

Принуждение как источник власти - это влияние на поведение подчинённых посредством выговоров, штрафов, понижение в должности, увольнения. В этом случае подчинённые не обязаны быть наказанными.

Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как всякая работа и любая организация нуждается в ресурсах - сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах. Контроль за ресурсами укрепляет право на власть

Власть связейвозникает, если окружение ассоциирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организации и вне её, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию.

В целом исследования показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлено. Подчинённым более импонирует руководитель, который использует источники власти, основанные не только на его позиции (должности) в организации.