7. Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Школа человеческих отношений (1930 г. по настоящее время) существенно дополнила раз - работки научной и классической школ менеджмента.

Школа научного управления и классическая школа появились и сформировалась , когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Несмотря на то, что авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии ограничивались только такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью познать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Исследователи школы человеческих отношений предполагали, что если руководство проявит большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после Второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте более формализованным. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно упомянуть в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и многие другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.Наибо-лее крупными авторитетами в развитии школы человечес-ких отношений на Западе считаются Фоллет, Мэйо, Маслоу.

Суть школы человеческих отношенийсоставляет управление межлично -стными отношениями и применение психологии и социоло-гии. В рамках данной школы каждое предприятие рассматривалось как определенная социальная система.

Сторонники школы человеческих отношений считали технократический подход к организации управления узким и односторонним и заменили ранее использованную концепцию «экономического человека» новой концепцией «социального человека».

Научные разработки и рекомендации школы челове-ческих отношений послужили методологической основой создания новых разделов менеджмента — теории лидер-ства, конфликтологии, управление персоналом и др. В Рос -сии в 20-е годы проблемы управления трудовым коллекти-вом разрабатывались С.Д. Стрельбицким и лидерства — И.С. Канибисером.

Основное содержание теории человеческих отношений заключается в следующем:

• развитие у рабочих чувства как индивидуальной, так и коллективной ответственности;

• создание на предприятии атмосферы «подлинной общности интересов»;

• переход от «центрального» авторитета к «фундаментальному» авторитету, т. есть от авторитета должности к авторитету знаний и профессионализма.

Перенос внимания в управлении на человека является отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 1920 — 1930 гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Принципиально новым, отличающим его концепцию от более ранних разработок являлось то, что участие в проведении хоторнского эксперимента принимали живые люди как объект исследования. Эксперименты продолжались на протяжении 6 лет (1927—1933). За столь длительный период времени многие факторы изменялись, поэтому ученые так и не пришли к однозначным выводам о детерминантах производительности. Основной итог состоял в том, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от отношения менеджеров к потребностям работников. В отличие от Тейлора Мейо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться наиболее продуктивно.

Как и М. Фоллет, другой представитель школы человеческих отношений, Элтон Мейо полагал, что рационализация производства и высокая заработная плата не всегда ведут к росту производительности труда, поскольку сказывается влияние сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Э. Мейо на заводе «Вестерн Электрик» в Хоторне, получившие название «хоторнского эксперимента».

Публикация результатов исследований инициировала настоящую революцию в отношениях руководителей и работников организации, дала импульс развитию школы человеческих отношений, определившему развитие управленческой теории. Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента.

Известный теоретик менеджмента Мери Паркер Фоллет (1868 — 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления. Социолог Мэри Фоллет занялась главным образом проблемой конфликтов на предприятии, а также стилем руководства или «техникой лидерства».

Профессор Гарвардского университета Г. Мюнстерберг (1963 -1916) подчеркивал зависимость производительности труда от психологических факторов. Он был автором первого теста и первого систематического очерка инженерной психологии. Впоследствии его идеи получили широкое распространение в новой науке, называемой в Европе эргономикой, а в США - человеческой инженерией.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший в 40-е годы 20-го столетия нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». А Маслоу разделил потребности личности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценки) и производные или метапотребности (в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни).

Следующим этапом развития школы человеческих отношений стала целая группа поведенческих концепций, разработчики которых ставили перед собой задачу помочь людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности и тем самым дать дополнительный стимул повышению производительности труда. Наиболее яркими представителями этой школы были Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт.

Поведенческий подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен и используем в системе управления, что почти полностью охватил всю область управления в 1960-е гг.

Теория «Х и Y», разработанная в 1960 г. Д. МакГрегором является обобщением научного управления и бихевиористских концепций. В соответствии с этой теорией существует два типа управления, отражающих взгляд на работников.

Авторитарный стиль руководства МакГрегор назвал «теорией Х». Основной ее предпосылкой является предположение о том, что типичный средний человек не любит работы и стремится по мере возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что - то, осуществляя жесткий контроль. Индивид не способен внести положительный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие материальные потребности. В то же время большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности.

Исходными предпосылками «теории Y» является то, что физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых или развлечения, при достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль, а вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только принимает ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Управление типа «Y» гораздо более эффективно, т. е. основной задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий, затрагивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

Количественная школа.

Эта школа в менеджменте связана с развитием и применением в управлении киберне-тики, математической статистики, моделирования, прогно-зирования и вычислительной техники. Ключевой характе-ристикой количественной школы(1950 г. по настоящее время) является замена словес-ных рассуждений и описательного анализа моделями, сим-волами и количественными значениями. Применение коли-чественных методов позволяет существенно повысить эф - фективность управленческих решений.

Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн,

Н. Джорджеску-Реган.

В количественной школе различают два главных направления: % рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов;

% исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели. Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга. Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Сущность его заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается определенный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время.

Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные факторы, влияющие на организацию.

Второе направление школы науки управления связано с развитием точных наук, и прежде всего математики. В современных условиях многие ученые называют это направление новой школой. Начало применения математических методов в экономических исследованиях в XIX в. связывают с именем французского экономиста А. Каунота (1801—1877).

Возможность использования математики для решения экономических проблем вызвала большой интерес в России. Ряд крупных специалистов, таких как В. К. Дмитриев, Г. А. Фельдман, Л. В. Канторович, В.С. Немчинов внесли большой вклад в разработку и развитие экономико­математических методов (ЭММ). Академик Л.В. Канторович первый в мире (1939 г.) разработал общие принципы ли-нейного программирования. Основоположником современного экономико - математического направления в управлении на-родным хозяйством в России является академик

2. C. Нем-чинов, внесший существенный вклад в разработку статистических методов управления экономикой и организовав-ший в 1958 г. первую в России лабораторию экономико - ма­тематических исследований.

Особое место в количественной школе принадлежит Д. Е. Слуцкому, известному своими работами по теории вероятности и математической статистике. В 1915 г. он опубликовал статью «К теории сбалансированности бюджета потребителя», которая оказала большое влияние на развитие экономико-математической теории. Через 20 лет эта статья получила мировое признание.

В 1930 г. в г. Кливленде (США) была образована ассоциация «Международное общество для развития экономической теории в связи со статистикой и математикой», в которую входили известные экономисты И. Шумпетер, И. Фишер, Р. Фриш, М. Калецкий, Я. Тинберген и др. Ассоциация стала выпускать журнал «Эконометрика». Образование этой ассоциации послужило отправным моментом создания математической школы экономистов.

Отличительной особенностью количественной школы, как уже отмечалось выше, является использование моделей. Модели приобретают особенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив.

Таким образом, 50-е гг. XX в. характеризуются формированием нового этапа в развитии управленческой мысли. На основе синтеза идей, выдвинутых в предшествующие периоды, исследователи пришли к пониманию необходимости комплексного подхода к управлению. Кроме того, была сформулирована идея о том, что управление — это не только наука, но и искусство.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческих наук, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. В настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагают курсы количественных методов с применение электронных вычислительных машин.

8. Подход к управлению как к процессу. П. Друкер концепция управления по целям.

"Нельзя управлять тем, что не можешь измерить"

Питер Друкер

Management by objectives (сокращенно МВО) - система, являющаяся философским камнем топ-менеджеров, переводится с английского как «управление по результатам», также можно перевести как «управление по целям». Говоря о системе МВО, мы подразумеваем систему управления по целям (далее СУЦ) или систему целевого управления и имеем в виду подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координа- ции усилий (ресурсов) по их достижению. МВО - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друке- ром еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям" [2]. В 1992 году Нортон и Каплан модифицировали и дополнили СУЦ. Они разработали Систему Сбалансированных показателей, проанализировав результаты работы компаний. Основываясь на результатах аналитической переработки опыта ведущих корпораций, ими была предложена новая система оценки, разработали общие рекомендации, как лучше стро- ить систему управлении. Система включает блоки показателей как финансового, так и нефи­нансового характера и позволяет оценить степень достижения поставленных целей. Основ- ным и необходимым условием является именно сбалансированность показателей, т.е. их «связанность» между собой. Стратегия любой компании рассматривается с точки зрения 4 измерений: Финансы, Клиент, Внутренние процессы, Рост и развитие. Каждому из них соот- ветствует свой набор KPI. Таким образом, СУЦ была дополнена Системой сбалансирован- ных показателей и KPI. В итоге появился инструмент, помогающий измерить результатив - ность бизнеса, целеориентированность и решить проблемы мотивации. От других методов управления он отличается тем, что находится на стыке системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же он до- казывает связь между мотивацией сотрудников и эффективностью работы предприятия в це- лом. Выделим преимущества СУЦ. - Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников); - Согласованность целей на всех уровнях управления; - Объективность критериев оценки труда; - Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда; - Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятель- ности сотрудников, подразделений, компании. К "слабым" сторонам, как правило, относят: - "затраты на его разработку", СУЦ требует времени, усилий и ресурсов; - этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются; - разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержа- ние ее работы в дальнейшем [4]. Определим пять базовых принципов MBO: 1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При- чем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. 2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику 3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчи- ненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. 4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь 5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала [3]. Основными принципами, характерными для СУЦ являются: дерево целей, циклич- ность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоян- ство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма. Для того чтобы разработать СУЦ компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи. Сфор­мулированные общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям [5, с. 124]. Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, ко - торые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой раз - личные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели. Если вы определились с кандидатами в KPI , нужно вводить их, но только в тестовом режиме, чтобы в итоге выделить три-четыре основных. Тестовый режим вводится на разный период времени. Каждая компания определяет для себя данные сроки самостоятельно. В идеале на это отводится год, и еще года - для корректировки. Но чаще всего компании укла­дываются в 6 месяцев [2]. Основными элементами и этапами Управления по целям являются: 1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей). 2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь). 3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI). Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки систе- мы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компа- нии по формуле, предложенной Глейчером: C=(ABD)>X, где С - изменения; А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво; B - четкое представление желаемого состояния; D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию; X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт [4]. Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует присту- пать к внедрению СУЦ. Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа: • планирование изменений; • начало работ; • внедрение изменений; • завершение изменений. Рекомендуется «помодульная» система внедрения СУЦ. Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1: 1. «Система вертикальной зависимости целей» - М1; 2. «Система оценки деятельности персонала» - М2; 3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» - М3. Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тща- тельный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ре- сурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи [1]. Рис. 1. Последовательное внедрение трёх модулей СУЦ. Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во -вторых, получить практические результа- ты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать фи- нансовые и

организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления. По итогам исследования, проведённого автором, был предложен Регламент разра - ботки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в табли - це 1: Таблица 1. Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименова - ние этапа Работы Длительность Этап 1 Плани- рование измене- ний • Диагностика необходимости внедрения СУЦ • Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических ] 1)выявление и анализ тех тенденций, которые на- блюдаются в окружении; ] 2)установление целей для организации в целом; ] 3)построение иерархии целей; ] 4)установление индивидуальных целей. • Разработка BSC и KPI для целей • Разработка или корректировка системы мотивации тру- да Ориентировочно 3-4 недели (точная дли- тельность этапа оп- ределяется исходя из размеров предпри­ятия и объема работ) Этап 2 Начало работ Создание внедренческой команды (выбор агентов измене- ний) Разработка календарного плана реализации внедрения Ориентировочно не- деля * этап может прово- диться параллельно с первым Этап 3 Вне- дрение изме- нений А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: 1. «Система вертикальной зависимости целей» М1 (кор- ректировка БДР и БДДС); 2. «Система оценки деятельности персонала» М2 (BSC и KPI); 3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3 Этап А-Б ориентиро- вочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объе- ма работ) Промежуточ- ный этап Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- уст- ранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от получен- ных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап. Ориентировочно 3 недели (точная дли- тельность этапа оп- ределяется исходя из размеров предпри- ятия и объема работ) Окончательное внедрение из- менений В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3 Этап В ориентиро- вочно 6-12 месяцев Этап 4 Завершение изменений Внесение необходимых корректировок. Закрепление ре- зультата путём поощрения компаний и сотрудников в ка- честве наглядного примера преимуществ перехода на но- вую систему для оставшихся подразделений. Ориентировочно 3 недели (длитель- ность этапа опреде- ляется исходя из размеров предпри- ятия) Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной

деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Системный подход в менеджменте представляет собой способ мышления по отношению к управлению и организации. Его нельзя путать с набором различных принципов действия для управленческого аппарата. Впервые применение этого инструмента управления отмечено в конце 50-х годов, и послужило огромным вкладом в научную школу управления. Система представляет собой некоторую целостность, состоящую из частей, тесно взаимосвязанных между собой. При этом у каждой части есть свое предназначение и свой вклад в общие характеристики системы. Любую организацию можно представить в виде системы. Это может быть как открытая, взаимодействующая с внешней средой, так и закрытая система, имеющая фиксированные жесткие ограничения и не зависящая от окружающей среды. Исходя из наличия в этих структурах подсистем, с научной точки зрения, существуют различные школы управления. Так, поведенческая школа занимается социальной подсистемой, техническая школа - управлением с использованием научного подхода. Системный подход в менеджменте очень важен в случае, когда модель организации соответствует типу открытой системы. Другими словами, организация может получать из внешней среды капитал, информацию, материалы и человеческие ресурсы.

Все эти компоненты носят название «входы». Во время осуществления своей деятельности организация должна обрабатывать эти входы, преобразовывая их в услуги или готовую продукцию, которые и будут являться ее выходами. При эффективной системе управления во время преобразования будет получена добавочная стоимость входов, а также прибыль, рост объема продаж и расширится сфера деятельности организации. Ситуационный подход к менеджменту оказал огромное влияние на теорию управления посредством использования научных подходов к определенным условиям и обстановке. В основе данного подхода лежит непосредственно сама ситуация, представленная конкретным набором обстоятельств, которые могут оказывать влияние на деятельность организации в определенное время. С использованием данного подхода руководители могут эффективней определить, какие именно приемы использовать для достижения поставленной цели организации в каждом конкретном случае. Как и системный подход в менеджменте, ситуационный не может являться просто набором предписаний руководящего состава. Это способ мышления для принятия организационных решений. Любая система требует определенной координации аспектов осуществления хозяйственной деятельности. Системный подход к менеджменту позволяет увязывать между собой задачи, которые возникают при достижении организации поставленных стратегических целей. Другими словами, данный подход занимается: - разработкой целей организации, доведения их до сведения сотрудников и получения обратной связи; - стратегическим планированием; - построением культуры организации; - анализом рынка сбыта; - бизнеспланированием. Для большего понимания понятия «системный подход в менеджменте» необходимо разобраться и с термином «организация». Среди различных определений целесообразнее выбрать именно то, которое обозначает добровольное объединение граждан для выполнения конкретного вида деятельности. Центральной фигурой в любой организации является ее владелец или лидер. Другими словами, это человек, увидевший новое, необычное и оригинальное решение удовлетворения человеческих потребностей. Для этого он активно начинает действовать для реализации идеи, расходуя свое личное время, силы и средства.

Именно с этого момента и начинается процесс создания определенной системы под названием «организация» с ее подсистемами и другими составными частями.