2
4) Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
5) Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
) Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).3) Дивизиональная структура характеризуется наличием в организации автономных структурных единиц, как правило, имеющих свое собственное производство, маркетинг, снабжение и сбыт. Если в функциональной структуре маркетологи объединяются вместе и работают над всеми продуктами компании, то в дивизиональной структуре внутри каждого дивизиона создаются самостоятельные отделы маркетинга. При этом каждый отдел имеет небольшую численность, ему выделяются соответствующие ресурсы, он фокусируется на одной товарной линейке или одном покупательском сегменте. В результате происходит дублирование отделов для нескольких товарных линеек
Характеристика штабной и матричной организационных структуры управления.
Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением:
Г
лавная
задача штабных подразделений состоит
в оказании помощи линейному менеджеру
в выполнении отдельных функций управления.
Штабная структура включает штабных
специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Матричная структура управления представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.
Понятие «управленческое решение» и их классификация.
Управленческое решение - это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию
конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:
по масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.
по характеру целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.
по периоду времени осуществления - перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.
в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.
по методам обоснования (с определённой степенью условности) - формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.
по способу воздействия на управляемый объект - директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.
Характеристика современных организаций: многомерная, предпринимательская, и
эдхократическая организация.
Для того, чтобы мы смогли отличить неорганизованную группу людей от организации, должны существовать признаки, которые отличали толпу от упорядоченной совокупности людей, какой должна быть организация. Такие признаки называются характеристиками организаций.
Характеристиками современных организаций являются:
• наличие четко определенной цели существования;
• наличие людей, работающих в организации (персонала);
• наличие ресурсов;
• вертикальное разделение труда;
• горизонтальное разделение труда;
• общая культура (правила поведения).
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы с помощью вертикального разделения труда. Вертикальное разделение труда заключается в отделении управленческой работы от непосредственного выполнения рутинных, специализированных операций и в создании управленческой иерархии - уровней управления (управленческих структур, находящихся во взаимной подчиненности). Горизонтальное разделение труда заключается в распределении работы на компоненты, специализации задач и их группировке. В результате горизонтального разделения труда внутри организации формируются специализированные подразделения, в состав которых входят специалисты по определенным видам деятельности, например, отделы планирования, финансов, производственные, материально-технического обеспечения и тому подобное.
Важным условием существования организации является наличие ресурсов. Это свойство связано с первой характеристикой - наличием членов организации (людей, которые в ней работают). Под ресурсами мы будем понимать все, что может быть использовано в процессе деятельности организации и имеет общественную ценность: информация, знания, деньги, материалы, сырье, оборудование, недвижимость и собственно - сами работники. Наличие ресурсов в организации, с одной стороны, делает ее привлекательной для работников - тратя свои усилия в процессе труда, они получают компенсацию в виде определенных благ (денежного вознаграждения, статуса, социальной защиты). Отсутствие ресурсов делает организацию непривлекательной и нелегитимной в глазах потенциальных ее членов - они либо оставляют ее или отказываются вступать в нее. Так, создание Германской Демократической Республики на территории советской оккупационной зоны после Второй мировой войны столкнулись с огромной проблемой: в условиях
существования карточной системы, разрушенной экономики, политической диктатуры и национализации многих отраслей промышленности населения этой страны начало «голосовать ногами» - в течение 1945-1961 лет, когда граница между ГДР и ФРГ, а впоследствии и Западным Берлином, оставался «прозрачным», страну покидало до 200000 человек трудоспособного населения ежегодно. Именно в это время в результате реализации масштабного «плана Маршалла» ФРГ превратилась в мощную индустриальную державу с социально-ориентированной экономикой и высокими темпами экономического роста в мире.
Другая сторона связи между наличием ресурсов и персоналом заключается в ответе на вопрос, что именно мы будем считать ценными ресурсами? Традиционно в Украине советских времен упор делался на средства производства (машины, оборудование) и сырьевую (угледобывающую и железорудное отрасли). Сегодня в качестве основных ресурсов в нашей стране рассматривают ресурсы минерально-сырьевые - нефть, газ, а также землю. Однако важнейшим с точки зрения существования самой организации ресурс - это ее человеческий капитал, те люди, которые в ней работают. Во-первых, полная замена людей в организации аналогичная уничтожению его самого - формально организация будет существовать, носить то же название и заниматься тем же деятельностью, но это будет совершенно другое образование. Во-вторых, ценность сырьевых ресурсов не является постоянной во времени: на смену одним производственным укладом приходить другие, но определением ценности ресурсов и изменением производственных укладов занимаются именно люди. Инвестиции в человеческий капитал, например, путем повышения качества образования и поддержки научных исследований, позволяют осуществить технологические прорывы в развитии экономики и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества.
Новые типы организаций
Эдхократические организации;
многомерные организации;
партисипативные организации;
предпринимательские организации;
организации, ориентированные на рынок.
ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические организации— это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.
Особенности эдхократических организаций:
работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.
Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.
МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и
одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях)
обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.
Особенности многомерных организаций:
бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);
в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы Особенности предпринимательских организаций:
принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;
критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.