1.Основные понятия менеджмента: менеджмент, менеджер, управление.

Менеджмент — это совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

Менеджер- специалист в области управления, управленец, руководитель управляющий, администратор, заведующий, председатель, директор, начальник.

Управление- сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, руководящих органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

2. Управление как наука и как искусство.

Управление считается одновременно древнейшим искусством и новейшей наукой. Как наука, управление представляет собой постоянно накапливающуюся совокупность знаний и методов их получения. Психология управления находится в постоянном поиске новых данных о природе воздействия человека на другого человека, группу или общество в целом с целью понять и объяснить механизмы этого воздействия и способы его совершенствования.

Психология управления имеет свой, только ей присущий предмет исследований — она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические основы, соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов. Описание психологических явлений и приведение их в систему, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций — вот основная задача психологии управления как науки.

Психология управления изучает и особенности личности руководителя: его управленческие потребности и способности, индивидуальную управленческую концепцию, включающую миссию и видение, управленческие замыслы, а также внутренне принятые им принципы и правила управления. Также психология управления изучает способы взаимодействия руководителей в иерархически выстроенной управленческой подсистеме, их срабатываемости, определяющей успешность функционирования системы в целом.

Однако управление далеко не всегда может опираться на дедуктивные и экспериментальные методы познания, так как изучаемые явления нельзя изолировать от влияния огромного множества факторов. Управление располагает еще одним особым инструментом — интуицией. Хороший руководитель обладает управленческим чутьем, которое подсказывает ему верное решение в тех условиях, когда очень сложно рационально определить правильное поведение или принятие правильного решения.

Управляющие всех рангов находятся в постоянном контакте с изменяющейся социальной средой и разными людьми и обязаны принимать решения с учетом случайных явлени й и конкретных ситуаций, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, нестандартного решения придают управлению характерные черты искусства. Более того, ряд крупных ученых и практиков, таких как Г. Кунц, С. О'Доннел и др., категорично настаивают на том, что управление в первую очередь является искусством. Они утверждают, что «...процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки (основ организованного

знания в области управления) к реальностям любой ситуации» Но это искусство опирается на науку: «Хотя деятельность по управлению — это искусство, лица, занимающиеся ею, достигнут лучших результатов, если будут понимать и использовать лежащую в основе этого искусства науку. Когда важность результативности и эффективности группового сотрудничества признается в любом обществе, можно смело утверждать, что управление — важнейшее из всех искусств»

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во многих сферах знаний. Но, поскольку он работает в первую очередь с людьми, то обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными и психологическими знаниями.

Таким образом, для эффективного управления необходимо знать его теоретические основы, иметь практический опыт и уметь творчески использовать теорию и практику, т. е. владеть наукой и искусством управления.

З.Этимология понятия «менеджмент». Соотношение понятий «менеджмент» и «управление».

Общее значение слова - управление.

Понятие для русского языка является заимствованным. Истоки английского manage - управлять, уметь обращаться, удаваться, справляться, ухитриться, умудриться, суметь сделать, восходят к латинскому manus - рука. Именно с рукой связан и первоначальный смысл глагола manage - тренировать, заставлять делать упражнения и, прежде всего, обучать верховой езде на лошади (отсюда манеж) - французское manege.

Термин «управление» относится ко всем объектам, процессам, системам. В этом смысле наука об управлении - кибернетика - применима к любой области исследования (к технике, биологии, физике, социологии и т.д.). Понятие «менеджмент» относится к социально -экономическим, производственно-хозяйственным системам. Менеджмент - это профессионально осуществляемая деятельность по управлению организацией

В теории управления производственно-хозяйственными и социально-экономическими системами, рассматривается три уровня:

макроуровень - управление народным хозяйством государства; мезоуровень - управление отраслями, регионами; микроуровень - уровень отдельных предприятий и организаций.

Менеджмент, как правило, рассматривает микроуровень, который в свою очередь имеет высшее звено управления (президент, вице-президент), среднее звено (управление отдельными производствами, цехами, отделами), низовое звено, осуществляющее в основном контроль за выполнением производственных заданий (операционный управляющий). От обычного управления организацией менеджмент отличается тем, что предполагает высокую степень свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуаций.

4. Школа научного менеджмента.

Взгляды Ф. Тейлора и его сторонников на научный менеджмент.

К концу XIX в. работать по-старому новая фабричная система больше не могла.

Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные принципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи - эпохи массового производства - и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.

В 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название "школа научного управления". Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются:

• математический способ исчисления себестоимости,

• дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж),

• способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки

и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа:

1. создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы;

2. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев;

3. сотрудничество рабочих и администрации в деле научной организации труда;

4. равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе.

Кроме того, Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих. Поэтому он разработал оригинальную систему стимулов, предусматривающих не только материальное, но и моральное поощрение. Благодаря Ф. Тейлору руководители- практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации.

Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах Г енри Г анта, Фредерика и Лилии Г илбрет,

Г аррингтонаЭммерсона, Г енри Форда.

В 1912г. вышел главный труд Эмерсона "Двенадцать принципов производительности". В отличие от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятельности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня.

Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также из живой природы. Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация производства - одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяйствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные американцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково.

Эмерсон делает такой вывод: "Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе".

Принципы Эмерсона сводятся к следующему:

1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т. д.

2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

4. Дисциплина- действие установленных правил и распорядка.

5. Справедливое отношение к персоналу.

. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для получения руководителем необходимой информации.

7. Диспетчирование - календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

8. Нормы и расписание.

9. Нормализация условий- достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции- закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за производительность - признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.

Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом:

"Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых".

Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов Ф. и Л. Гилбрет. Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него.

Основным исследовательским инструментом Г илбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Г илбрета в его собственных поисках методов бритья - почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению. Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, - жаловался он, - но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты.⁵

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку.

Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение.

Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии).

При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию.

Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности.

Г илбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние движения.

Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Г илбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой.

В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2.

Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку.

Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Г антт.

Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом.

Низкую производительность Г антт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу.

Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение.

Г.Г антт предложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.

Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.

Г.Г антт всвоей в работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом.

Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки.

Г антт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве.

Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.

Г. Форд - еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно­технических изобретений.

Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, ставших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Г.Форда. Ибо Форд — не просто автомобильный король Америки и зримое воплощение "американской мечты".

Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий, т. е. всего того, что составляет лицо современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда.

Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии.

В 15 лет Г.Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь.

В 1891г. он занялся конструированием газолиновой тележки. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя.

В 1893г. Форд становится главным инженером эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем - в 1899г. - главным инженером Детройтской автомобильной компании, из которой уходит в 1902г.

Год спустя он создает «Форд мотор компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей, завоеванную благодаря участию его машин в автомобильных гонках.

В 1906 г. Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании.

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее, как скульптор, отсекая все лишнее, делал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошел все ожидания.

За годы производства модели «Т» (1908-1927) было продано свыше 15 млн автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.

Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов.

Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день.

Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг.

На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации.

По свидетельству Г.Форда,

43% рабочих можно подготовить за один день,

36% - в течение недели,

6% - за одну-две недели,

для 14% - потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% - от одного года до шести лет.

Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность — активные антиеврейские выступления, круиз мира во время Первой мировой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 1930-е гг. произошли серьезные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторс».

В сентябре 1945г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тезке Г.Форду- второму и отошел от дел.

Спустя два года — 7 апреля 1947 г. — в возрасте 83 лет Форд скончался.

5. Классическая школа менеджмента. Взгляды А. Файоля на административное управление.

Классическая или, как ее еще называют, административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841 — 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления. В 19 лет Файоль окончил Национальную школу горного дела в Сент-Этьене.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подобный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою деятельность простыми рабочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого называют отцом менеджмента, на протяжении тридцати лет (1888—1918) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время первой мировой войны. Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследова­ний в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания. Управленческой деятельностью занимались и другие представители этой школы. Так Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, работая в организации на разных уровнях управления, представители школы научного управления и классической школы имели различные взгляды на проблемы управления ор­ганизацией. Создатели школы научного управления основное внимание уделяли повышению эффективности производства, тогда как представители классической школы считали главным совершенствование управления организацией в целом. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.

Наряду с вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего классическая школа начинает заниматься разработкой общих принципов управления организацией. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом классическая школа придерживалась того мнения, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Родоначальником классической школы считается Файоль, который в своих исследованиях исходил не из американского, а из европейского, в частности француз ского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием

А.К. Гастева.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.

Что такое управление (по определению А.Файоля)?

Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к: его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

• техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

• коммерческую (закупка, продажа, обмен);

• финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

• охранную (охрана собственности и физических лиц);

• учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

• административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции (первые пять из шести вышеперечисленных) оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относя­щиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т. п. Однако несмотря на это, она обязательно должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

Предвидение (планирование). Оно выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть — ... означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть — это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

• ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т. д.);

• ведущих направлений развития предприятия;

• возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

• Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

• искусства управлять людьми;

• известного нравственного мужества;

• большой активности;

• достаточной устойчивости;

• известной компетенции в производственной области;

• наличия достаточного опыта в делах.

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

• установление программы действий; определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

• наблюдение за выполнением программы;

• осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

• правильный подбор административного аппарата;

• точное определение функций;

• согласование усилий для выполнения намеченной работы;

• ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

• поощрение ответственности и инициативы;

• справедливое вознаграждение за труд;

• предупреждение ошибок и недоразумений;

• обязательное соблюдение дисциплины;

• подчинение личных интересов интересам предприятия;

• единство распорядительства;

• всеобщий контроль;

• борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми, и для настоящего времени. Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

Распорядительство. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

• знать в совершенстве подчиненных ему работников;

• увольнять неспособных работников;

• хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

• подавать положительный пример;

• производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

• проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

• стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

• не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку — связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем — с другой.

Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования.

Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, , независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия. Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Файоль отмечал, что никаких возражений не вызывает включение в область управления таких функций, как предвидение, организация, координирование и контроль. Однако это не относится к функции «распорядительство», которую можно изучать и отдельно. Включение распорядительства в перечень основных функций управления он объяснял следующими причинами:

С распорядительством непосредственно связано формирование персонала предприятия и аппарата его управления.

Тождественность принципов управления и принципов распорядительства. Управление и распорядительство тесно взаимосвязаны.

На основе выделения основных функций в 1923 г. Файоль дал определение понятию «управление». Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать — строить двойной материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться — заставлять персонал надлежаще работать; координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать — заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным; правилам и отданным распоряжениям.

Файоль выделял еще шестую — административную функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает воздействие только на персонал предприятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правления». Под правлением он понимал движение предприятия к поставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использование всех шести сформулированных функций.

Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между административной функцией и правлением.

Фойоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работников и т. д.

Классификация принципов управления в теории А.Файоля

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип, может быть, применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Различают должностную (официальную) власть и личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в противоречие с рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться разным функциональным руководителям.

5. Единство направления (дирекции). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна иметь план и одного

руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных (индивидуальных) интересов — общим. Интересы одного работника или группы работников должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий в интересах — задачей руководителя является их примирение.

7. Вознаграждение персонала, т. е. цена оказываемых услуг. Работники должны получать справедливую зарплату за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

Небольшие предприятия имеют высокую степень, централизации, а крупные — меньшую. Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь наилучших результатов.

9. Склярная цепь (иерархия). Склярная цепь — это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руково­дителей низового звена). Склярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

Рациональная структура управления организацией требует наличия наряду с иерархией горизонтальных связей.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место — для всего и все на своем месте».

11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое к себе отношение, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12. Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступиться личным тщеславием».

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия, Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Предложенная Файолем классификация принципов

управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике — это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников административными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организа­ции, а также на необходимость планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей общества в целом и в особенности производства.

Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности.

Таковы основные положения административной школы Файоля. Главным в ней Файоль считал сам метод анализа и расчленения процесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу подготовки руководящих кадров, решительно выступая против существующей системы, опирающейся на инженерные дисципли­ны. Основным для рабочих Файоль считал достижение ими технического мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.

Файоль ставил задачу — научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование».

Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обладать администратор. Был составлен перечень качеств, в число которых вошли следующие:

• здоровье и физические качества;

• ум и интеллектуальные способности;

• моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.);

• хорошее общее образование;

• способность управлять людьми (предвидение, уме­ние разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных);

• знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия;

• подлинная компетентность в деятельности конкретного предприятия.

Советы А.Файоля молодым управляющим (менеджерам)

Особого внимания заслуживают советы Файоля молодым управляющим (менеджерам). Наиболее интересными среди них являются следующие:

1. дополняйте свои технические знания «умением распоряжаться, предвидеть, организовывать и контролировать». «Вас будут судить не по вашим знаниям, а по вашим действиям»;

2. получайте «необходимые ценные дополнения к вашему образованию» общением с руководителями;

3. при общении с рабочими тщательно взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Всесторонне изучайте поведение, характер, сноровку и даже личную жизнь рабочих;

4. при благоприятных отношениях с руководителями не злоупотребляйте их доверием;

5. при оценке окружающих вас людей соблюдайте должную сдержанность и меру, не допускайте не обоснованной и недоброжелательной критики;

6. постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от достижений современного общества.

Обращаясь к молодым менеджерам, Файоль писал: «Вы принадлежите к... интеллигенции, поэтому не должны отставать от передовых идей во всех областях».

Различия во взглядах А.Файоля и Тейлора

Взгляды Файоля и Тейлора имеют принципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элементов производства наряду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рассматривает рабочего как «социально - психологического индивида». Файоль выдвигал на первый план «социально - организационную задачу», у Тейлора она растворяется в задаче общеорганизационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частности, он предпринял попытку с теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

Следует отметить, что позднее в американской практике, а за нею и в других странах, тейлоризм и файолизм слились в единую концепцию, известную как школа «научного менеджеризма».

6. Классическая школа менеджмента.

Теория «бюрократической организации» М. Вебера.

Макс (Карл Эмиль Максимилиан) Вебер (1864-1920) - немецкий юрист, социолог, экономист, создатель теории бюрократической организации.

М. Вебер родился в Эрфурте, в Тюрингии. С 1882 по 1886 г. учился на юридическом факультете Г ейдельбергского университета. После его окончания три года провел в Берлине, подрабатывая юристом и работая над докторской диссертацией «К истории средневековых торговых компаний». Докторскую степень по юриспруденции получил в 1892 г. и стал преподавателем в Берлинском университете. Уже первые работы в области экономики, социологии и истории позволили М. Веберу получить в 1894 г. звание профессора политэкономии в университете Фрайбург-им-Брайсгау, а в 1897 г. - профессора экономики в Гейдельберге. Оставив в этом же году преподавательскую деятельность, начинает путешествовать по Европе и США, занимаясь независимыми научными исследованиями. В этот период его академические интересы сместились из сферы экономики и права в сферу социологии. В 1918 г. М. Вебер вернулся к преподавательской деятельности, работая в Вене, а позднее в Мюнхене.

Основные работы. «Протестантская этика и дух капитализма» (1904-1905), «Экономика и общество» (1921), «Всеобщая экономическая история» (1927). Последние две работы были опубликованы незавершенными уже после смерти автора. Идеи о бюрократии содержатся в двух разных частях чернового варианта «Экономики и общества». Первая часть (12 страниц) была переведена на английский язык Т. Парсонсом и Э. М. Хендерсоном в 1947 г. и вошла в третий раздел монографии «Теории социальных и экономических организаций». Вторая часть вышла в подготовленном Г. Гертом и С. Миллсом сборнике «Социологические эссе Макса Вебера» в 1946 г.

М. Вебер был одним из крупнейших социальных теоретиков, внес большой вклад в развитие социологических наук (методологию социального познания, общую социологию, экономическую, политическую социологию, социологию религии), представил синтетическую теорию сущности и путей развития западной цивилизации. В области управленческих наук наибольшую известность получил благодаря созданию теории бюрократии и теории рационализации общества. Основным методологическим инструментом анализа исторических и социально­экономических процессов, который использует М. Вебер, является понятие «идеального типа». «Идеальный тип» М. Вебер конструирует как теоретическую схему, а потом соотносит ее с эмпирической реальностью, что позволяет понять сущность исследуемого явления или процесса и наметить способы максимально эффективного решения задачи. По его мнению, «чтобы рассмотреть действительные каузальные связи, мы конструируем недействительные»[295]. Что касается эмпирической науки, то ее задачей, отмечал М. Вебер, «не может быть создание обязательных норм и идеалов, из которых потом будут выведены рецепты для практической жизни. ...Эмпирическая наука никого не может научить тому, что он должен делать, она указывает на то, что он может, а при известных обстоятельствах на то, что он хочет совершить»[296].

Теория рационализации. На Западе М. Вебер считается наиболее видным после К. Маркса немецким теоретиком, занимавшимся проблемами развития общества[297]. По мнению М. Вебера, тенденцией всемирно-исторического процесса является рационализация социального действия. При этом он писал, что социальное действие, как и любое другое, может быть определено[298]:

1. целерационально, т. е. основано на рассмотрении ожидаемой ситуации в качестве условий или средств достижения рационально поставленной, продуманной цели, критерием рациональности является успех;

2. ценностно-рационально, т. е. основано на сознательной вере в самоценность определенного поведения как такового независимо от успеха;

3. аффективно, т. е. обусловлено аффектами или эмоциональным состоянием индивида;

4. традиционно, т. е. диктуется длительной привычкой.

М. Вебер выделяет четыре типа рационализма: формальный, субстантивный, теоретический и практический[299].

Формальный рационализм - выбор средств достижения целей с помощью установленных правил. В ходе этого процесса выбор действующими лицами средств достижения цели становится всё более ограниченным, если вообще не полностью детерминированным правилами и законами, имеющими универсальное значение.

Результатом данного процесса рационализации является возникновение бюрократии. В настоящий момент примерами формального рационализма являются система «точно в срок», система контроля трудовых движений и затрат времени, сборочные линии и др.

Субстантивный рационализм - выбор средств достижения целей на основе учета более широких человеческих ценностей. Его примером является протестантская этика. В современном обществе может проявляться в ориентации на важность коллективных усилий, что активно используется в Японии.

Теоретический рационализм - стремление к когнитивному управлению реальностью с помощью абстрактных концепций. Проявляется в опоре на проведение научно-технических исследований и достижения инженерной мысли. Практический рационализм - адекватное восприятие реалий окружающего мира и стремление справиться с ними наилучшим образом. На примере Японии он проявился в создании кружков качества.

Одним из характерных проявлений рационализации, согласно М. Веберу, является замена внутренней мотивации и приверженности традициям последовательным приспособлением к соображениям интереса и выгоды. Аффективные действия постепенно вытесняются целерациональными. Поступая на службу, заключая сделку или завязывая знакомства, индивид руководствуется прежде всего соображениями рассудка.

М. Вебер обосновал тезис о том, что типичным продуктом западной цивилизации был формальный рационализм, занявший в ней доминирующее положение. Вступив на путь рационализации, Европа уже не сможет с него свернуть. Рационализируются все сферы жизни общества и хозяйствования: способ

управления (в частном и государственном секторе), способ ведения хозяйства, образ жизни, чувства и мышление людей.

Рациональность обладает иррациональными чертами, главной из которых является дегуманизация. М. Вебер отмечал, что современные ему формально рациональные системы, лишенные ценностей, стремятся к тому, чтобы стать структурами, в которых невозможно проявление никаких элементов гуманизма. Он подчеркивал, что между формальным рационализмом и субстантивным рационализмом будет происходить ужесточение борьбы. По его мнению, будущее принесет только усиление рационализации, в особенности если произойдет уничтожение капитализма.

Теория рационализации и методология «идеальных типов» активно использовались М. Вебером при анализе типов власти и принципов построения бюрократических организаций.

Теория власти. Значительное внимание в своих работах М. Вебер уделил изучению проблемы власти в организации. По его мнению, власть является обязательным условием существования организации. Без нее движение на пути достижения цели будет хаотичным. В основу веберовской теории власти был положен ответ на вопрос: почему принимается власть правителя, почему люди поступают так, как им говорят? По его мнению, в любой организации «исполнителей может привязывать к руководству привычка, привязанность, чисто материальный комплекс интересов или же идеальные мотивы... Однако эти факторы, даже в их совокупности, не могут создать достаточно надежного базиса для системы императивного контроля. Помимо прочего, обычно существует и такой дополнительный элемент, как вера в законность»[300].

М. Вебер различает власть и авторитет. Власть - это возможность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление. Власть основана на насилии и является важным фактором только в организациях с подневольным трудом. Авторитет - это добровольное выполнение приказов теми, кто их получает. Авторитет не приемлет насилия и основан на согласии, поэтому он может рассматриваться как легитимированная власть. При системе власти, основанной на авторитете, подчиненные признают легитимность, законность приказов руководителя.

В соответствии со своей методологией М. Вебер выделяет три «чистые типа законной власти»:

1. Рациональные основания - в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть).

2. Традиционалистские основания - в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса властей предержащих (традиционная власть).

3. Харизматические основания - в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

Харизматический тип власти основан на аффективном типе социального действия. В этой системе отсутствуют правила, поэтому основой принятия решений становится творчество или личный пример лидера. М. Вебер использует греческий термин «харизма» для обозначения любых качеств лидера, благодаря которым он выделяется среди обычных людей и рассматривается ими как обладатель исключительных способностей, возможностей и качеств. Управленческий аппарат при этом формируется на основе преданности лидеру, а послушание определяется его личными качествами, которые в идеале «даруются ему судьбой». В результате власть оказывается слишком эмоциональной и иррациональной, что, по мнению М. Вебера, приводит к отступлению от формальной структуры организации и снижает эффективность выполнения административных функций.

В традиционной системе власти ее легитимность основана на вере не только в законность, но и в священность существующего порядка. Осуществление власти происходит с учетом прошлого опыта и традиций. Согласно М. Веберу, послушание определяется личностью лидера, который «занимает освященную традицией властную позицию и руководствуется этой традицией». При этом, как правило, лидеры не избираются в результате конкуренции,

обладают властью благодаря унаследованному статусу, а ее пределы определяются древними традициями. Управленческий аппарат состоит из чиновников, лично зависимых от правителя.

В традиционном типе власти выделяется две организационные формы[301]:

• матримониальная, предполагающая, что подчиненные являются личными слугами и материально зависимы от лидера;

• феодальная, при которой подчиненные сохраняют большую самостоятельность, имеют собственные источники дохода и традиционно лояльны по отношению к лидеру.

В основе традиционалистской системы власти лежит традиционное социальное действие.

В основе системы законной (рационально-легальной) власти лежит целерациональное действие. В такой системе, по мнению М. Вебера, послушание является следствием безличного порядка, определяемого требованиями закона - системы абстрактных правил, имеющих конкретные приложения.

Осуществляющий властные функции также подчиняется этому безличному порядку. Индивид обладает властью благодаря занимаемой им должности, а не личным качествам.

Рационально-легальная власть: во-первых, способна обеспечить

последовательность действий администрации, во-вторых, приводит к тому, что все уровни управленческой иерархии четко определены и соответствуют тем функциям, которые необходимы для достижения целей организации, в-третьих, характеризуется тем, что личность, наделенная властными полномочиями, использовала законные способы достижения занимаемого уровня власти на основе конкуренции с другими претендентами.

Определения этих типов власти могут использоваться при анализе деятельности руководителей любого типа организаций: как коммерческих предприятий, так и общественных учреждений. М. Вебер подчеркивает, что указанные типы власти являются именно «идеальными» типами, не имеющими эмпирического существования. Поэтому руководитель может получить обусловленные ими полномочия на основе любого сочетания этих типов.

Теория бюрократии. Доминирующей формой практически всех организационных систем, по мнению М. Вебера, является рационально-легальный тип власти. Его организационной формой является бюрократия. В противоположность рациональному, харизматический и традиционный типы власти менее соответствуют бюрократии.

Бюрократия возникла в условиях рабовладельческого строя в Древнем Египте и Китае, а ее развитие непосредственно связано с процессом разделения труда. М. Вебер отмечал, что со времени великого отпущения грехов в европейских странах бюрократия принимает всё более и более чистые формы, охватывая всё больше общественных организаций[302].

М. Вебер подчеркивает, что бюрократия - технически наиболее чистый и эффективный тип организации власти. По его мнению, именно техническое превосходство бюрократии над исторически более ранними типами обусловило ее распространение: «Точность, скорость, однозначность, знание дела,

последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов - всё это достигает максимального развития в бюрократической системе»[303].

В теории М. Вебера организация является стабильной, закрытой, жесткой моделью, соответствующей стадии машинного производства. Организации обладают единым связным набором целей, которые четко указывают основное направление деятельности и формально транслируются в подлежащие достижению различные подцели. Бюрократия как наиболее общая форма управления соответствует именно такой организации. То есть мыслитель сравнивал бюрократию с современной машиной, а все остальные формы организации рассматривались им как соответствующие немеханизированным методам производства.

Бюрократия, по его мнению являющая собой «человеческую машину» управления, не имея никаких побочных интересов, была бы максимально эффективным и дешевым механизмом и способствовала бы достижению наибольшей производительности.

Причина эффективности бюрократии заключается в использовании средств, наилучшим образом приводящих к поставленной цели, при этом они не подвержены субъективизму руководителя или влиянию традиций, уже вышедших из употребления.

Рациональность бюрократической организации проявляется в возможности предвидеть последствия собственных действий. Она обладает видимой достоверностью. Контроль за действиями и поведением сотрудников осуществляется посредством особой системы правил и иерархии власти. Таким образом, бюрократию можно рассматривать как конечную стадию

«деперсонализации власти», что и является главным достижением использования бюрократических моделей в практической деятельности организаций. Бюрократическая модель показывает менеджерам, что организационная дисциплина на предприятии строится на полностью рациональной основе.

По мнению М. Вебера, бюрократическая модель организации предполагает достаточно предсказуемую и стабильную среду, для которой характерно наличие «рационально спланированных» структур. Эти структуры «населяют»

«рациональные индивиды», которые беспрекословно выполняют все распоряжения и соответствуют предписанным им ролям.

Организации бюрократического типа основаны на знаниях, опыте, используют административные методы управления и имеют четкую вертикальную иерархию. Такие организации отличаются, как правило, строгой специализацией, беспристрастностью, наличием штатных чиновников, а для работников характерна нацеленность на карьерный рост и установление четкой границы между личной и общественной деятельностью.

М. Вебер писал, что управление коммерческим предприятием полностью опирается на растущие точность, устойчивость и, кроме того, скорость операций. Бюрократизация предполагает, кроме всего прочего, оптимальную возможность для осуществления принципа специализации управленческих функций в соответствии с чисто объективными предположениями[304].

Идеальный тип бюрократии включает в себя формальный контроль, представленный в правилах и инструкциях, созданных менеджером, который разработал стабильные процедуры и ограничил полномочия. По мнению М. Вебера, бюрократия занимает привилегированное положение как в отдельной организации, так и в обществе в целом.

Главным звеном в бюрократических организациях являются различные «бюро», административные службы, специализирующиеся на выполнении управленческих функций, которые остаются неизменными и не зависят от перемещения и мнений отдельных работников этих подразделений. Управленческая работа основывается на письменных документах. Правила, которыми определяется процесс работы, могут быть как техническими, так и юридическими, что требует привлечения компетентных работников.

Согласно М. Веберу, бюрократическая администрация (т. е. наиболее рациональный тип бюрократии) и участвующие в бюрократической системе служащие должны удовлетворять следующим критериям[305]:

1. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных служебных обязанностей.

2. Служащие образуют ясно выраженную иерархию должностей.

3. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

4. Занятие должностей происходит на свободной контрактной основе. Соответственно, в данном случае можно говорить о свободном отборе.

5. Кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации. Самым рациональным способом отбора является экзамен, или наличие диплома, гарантирующего уровень технической компетенции, или и то, и другое. Кандидаты назначаются, а не выбираются.

6. Служащие получают фиксированное материальное вознаграждение, сохраняя по большей части право на получение каких-то субсидий. Лишь при определенных обстоятельствах руководитель, нанимающий работника (особенно если речь идет о частных организациях), имеет право вмешиваться в решение вопроса о назначении на должность, но служащий всегда сохраняет за собой право на увольнение. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом могут приниматься во внимание мера ответственности и социальный статус должностного лица.

7. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или по крайней мере основное занятие должностного лица.

8. Служащие имеют возможность карьеры. Система продвижения определяется старшинством, или уровнем достижений, или тем и другим. Вопросы о продвижении должностных лиц решаются начальством.

9. Служащий работает в организации, не являясь владельцем средств управления, и должность, которую он занимает, не является его собственностью.

10. Поведение служащего должно соответствовать существующим требованиям дисциплины и контроля.

По мнению М. Вебера, никакие отступления от формально установленных процедур, стандартов и правил недопустимы. Неформальные отношения в организации не могут оказывать положительного влияния на результаты ее деятельности. То есть в его теории организации отсутствовали личностные начала в межличностных отношениях.

Таким образом, основными характеристиками бюрократической организации, по М. Веберу, являются:

1. Разделение труда. Деятельность организации расчленяется на элементарные, простейшие операции, строго определяется ответственность за их выполнение и полномочия работников.

2. Формирование иерархической структуры, состоящей из цепи должностей и команд. Каждый служащий организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение в административной иерархии. Руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом и полномочиями, которые действуют только в рамках организации.

3. Наличие системы безличных правил, регулирующих порядок работы и ответственность каждого члена организации. Стандарты и инструкции обеспечивают единообразие в осуществлении каждого задания, независимо от того, кто его выполняет.

Наличие правил гарантирует надежность и предсказуемость поведения. Все административные документы и решения оформляются в письменном виде.

4. Безличность руководителя. Идеальный руководитель управляет организацией на основе рациональных стандартов, исключающих влияние личного мнения (как позитивного, так и негативного) и эмоций. Руководитель должен быть одинаково справедлив по отношению к своим подчиненным, но в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистанцию».

5. Соответствие квалификации работников занимаемой

должности. Соответствие определяется на официальном экзамене и достигается в результате обучения или приобретения опыта. Продвижение работников в должностной иерархии на основе квалификационных требований, оплата труда в зависимости от категории и стажа защищает их от возможности произвольного увольнения или понижения, что укрепляет их преданность организации, формирует корпоративный дух.

6. Наличие системы контроля и санкций за невыполнение служебных обязанностей.

Характеристики бюрократической организации, рассмотренные М. Вебером, позволили выделить направления формализации ее деятельности. Бюрократическая система управления позволяет решать проблемы постоянного усложнения (качественного и количественного) выполняемых задач.

Основной вклад М. Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разработке теории рационализации и бюрократического построения организации. Представители классического направления в менеджменте, в первую очередь Ф. У. Тейлор, А. Файоль и М. Вебер, хотя и по-разному интерпретировали ключевые понятия и принципы организации, тем не менее были порождением одной исторической эпохи. Поэтому все они искали способы повышения эффективности функционирования крупных организаций, повышения производительности как управленческого, так и исполнительского труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который стремился к рационализации труда отдельного рабочего, М. Вебер создал теорию рационализации организации в целом. Он пытался найти способы такой организации управления, при которой вся организация работала бы как машина.