Раздел 6. «Проектирование систем менеджмента качества» к.Э.Н., доцент Джано Джомаа

Вопрос 1. Мотивация принятия решения о разработке системы менеджмента качества, роль высшего руководства, разработка этапов работ по проектированию СМК, формирование рабочей структуры по проектированию СМК, обучения персонала.

Внутренние мотивы, побуждающие организацию осуществлять проектирование и разработку системы менеджмента качества:

а) улучшить деятельность организации и повысить эффективность управления;

б) снижение материальных и трудовых издержек;

в) увеличение прибыльности; эффективности и результативности в работе фирмы;

г) развитие и совершенствование производства;

д) повышение качества трудовой жизни;

е) совершенствование условий труда;

ж) избежать ошибок в работе, приводящих к появлению брака.

Это связано с тем, что СМК четко формулирует (описывает) действия по созданию качественной продукции или услуг, разрабатывает инструкции по их выполнению, а также контролирует эти действия;

З) совершенствование процесса ведения бизнеса на основе применения принципов менеджмента качества.

Внешние мотивы, побуждающие организацию осуществлять проектирование и разработку СМК:

а) первоначальный толчок к внедрению СМК вызван рыночными условиями (например, СМК требуется для получения крупного заказа или ее просит предъявить серьезный клиент);

б) удовлетворение запросов потребителей и обеспечение их уверенность в качестве получаемой продукции;

в) повышение конкурентоспособности продукции и организации в целом;

г) укрепление и расширение позиций бизнеса на рынке;

д) отдельные законодательные требования;

е) развитие научно-технического прогресса.

Роль высшего руководства в разработке СМК:

С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может создать обстановку, способствующую полному волочению работников и эффективной работе системы менеджмента качества.

Принципы менеджмента качества могут использоваться высшим руководством как основа для выполнения своей роли при:

а) разработке и поддержании политики и целей организации в области качества;

б) популяризации политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала;

в) ориентации всего персонала организации на требования потребителей;

г) внедрении соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в области качества;

д) разработка, внедрении и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества для достижения поставленных целей в области качества;

е) обеспечении необходимыми ресурсами;

ж) проведении периодического анализа системы менеджмента качества;

з) принятии решений в отношении политики и целей в области качества;

и) принятии решений по мерам улучшения системы менеджмента качества

Методические рекомендации по разработке, внедрению, аудиту и сертификации СМК:

а) рекомендации руководства ИСО/ТК 176, включающие: этапы и процедуры внедрения СМК в организации;

б) рекомендации отечественных специалистов: сформированные на основе практического опыта внедрения и сертификации СМК на предприятиях РФ.

Основные параметры проектирования СМК на предприятии

а) временные ограничения;

б) известные даты начала и окончания;

в) необходимые ресурсы (денежные средства, персонал);

г) уникальность;

д) комплексность.

Этапы проектирования СМК:

1) предварительный этап (Подготовка к созданию СМК);

2) проведение комплексного анализа управления качеством продукции (услуг) на предприятии то есть Диагностирование (самооценка) СМК, действующей в организации;

3) разработка концептуальной модели СМК предприятия (определить бизнес-процессы и разработать их организационно-технологические схемы «блок-схемы»);

4) разработка документации СМК в соответствии с планом-графиком;

5) ознакомление персонала с документацией СМК и обучение его работать в условиях функционирования СМК;

6) Внедрение системы менеджмента качества и деятельность, связана с сертификацией СМК;

7) Аудиты, анализ и непрерывное совершенствование СМК.

Формирование рабочей структуры по проектированию СМК

Руководитель предприятия приказом определяет состав рабочей структуры по проектированию СМК.

В рабочей структуре входят:

- представитель руководства, ответственного за качество.

- служба качества.

- команда по разработке СМК (координационный совет) и ее руководитель.

Оперативное управление внедрением возлагается на представителя руководства, ответственного за качество, который может быть назначен и руководителем команды.

Руководитель команды (проекта), должен быть признан сотрудниками предприятия и соответствовать следующим требованиям:

а) иметь опыт управления проектами;

б) знать предприятие, продукцию и процессы;

в) знать основных потребителей и поставщиков;

г) обладать свойствами лидера и быть дееспособным.

В состав координационного совета по разработке СМК входят специалисты из ведущих производственных подразделений.

Обучение персонала

Обучение Сотрудников службы качества и членов координационного совета должны пройти по специальным программам, включающим в себя изучение требований ИСО 9001:2008, а так же методы создания СМК и разработку всей необходимой документации.

Основной целью обучения должно стать разъяснение сущности современных концепций управления качеством; способов реализации потенциала организации для достижения результативности; методологии внедрения стандартов ИСО серии 9000.

Однако, обучение персонала в организации должно начинаться с высшего руководства, так как именно оно принимает стратегическое решение о необходимости разработки СМК в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и играет ведущую роль в создании, применении и совершенствовании СМК.

Список литературы

1) Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 299 с.

2) Заика, И.Т. Документирование системы менеджмента качества [Текст] : учеб. пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. - М. : КНОРУС, 2010. - 192 с.

3) Логанина В. И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях. Практическое руководство: учебное пособие / В. И. Логанина, О. В. Карпова, Р. В. Тарасов. – М.: КДУ, 2008. – 148с.

4) Розенталь, О.М. Стандарты и качество оценки соответствия [Текст] / О.М. Розенталь, С.А. Хохлявин. - М. : Стандарты и качество, 2009. - 240 с.

Вопрос 2. Предварительный этап работы по проектированию системы менеджмента качества. Программы работ: разработка календарного плана работы, план финансового и материального обеспечения, план обучения персонала. Работа с консультантами.

Предварительный этап по проектированию СМК ( Подготовка к созданию СМК) осуществляется посредством организации работ по созданию СМК на основе стандартов ИСО серии 9000:2008 (и соответствующих национальных стандартов РФ).

Предварительный этап включает следующие виды работ:

а) приказ директора о создании СМК;

б) определение политики предприятия в области качества;

в) Формирование организационной структуры СМК приказом директора (назначение представителя руководства, ответственного за качество, создание службы качества, формирование команды по разработке СМК);

г) обучение персонала по вопросом разработки СМК (Обучение руководителей предприятия и производственных подразделений требованиям МС ИСО 9001:2000. Обучение членов команды по разработке СМК требованиям МС ИСО 9001 :2000 и методологии создания СМК);

д) составление программы (плана) проведения работ по проектированию СМК;

е) привлечение профессиональных консультантов.

Составление программы (плана) проведения работ по проектированию СМК:

Внедрение системы менеджмента качества следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу.

До начала работ команда составляет программу (план) проведения работ, которая утверждается руководителем предприятия. В программе (плане) определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и при необходимости стоимость выполнения.

В программе содержится следующие виды работ:

а) описание этапов внедрения;

б) список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

в) разработка (уточнение) организационной структуры СМК организации;

г) определение перечня бизнес-процессов организации;

д) определение (уточнение) полномочий должностных лиц организации в СМК и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК»;

е) разработка мотивационного механизма (формы и методы экономического и морального стимулирования) обеспечения разработки и внедрения СМК;

ж) обучение должностных лиц и персонала организации, привлекаемого к работам по разработке СМК.

з) выделение необходимых ресурсов, для выполнения работ по созданию СМК в установленные календарные сроки (план финансового и материального обеспечения), осуществляется путем оценки существующих и определение требуемых ресурсов (персонал, оборудование и инструменты, стандарты и нормативные материалы, финансовые ресурсы).

В целом бюджет внедрения системы менеджмента качества, включает как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании.

и) Процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке системы менеджмента качества.

Привлечение профессиональных консультантов

Привлечение внешних консультантов при создании СМК целесообразно при отсутствии достаточного практического опыта у сотрудников организации и Стоимость консультационных услуг должна быть учтена в смете.

Внешние консультанты не только имеют более высокий уровень квалификации в области менеджмента качества, но и ознакомлены с успешной деятельностью других организаций по созданию СМК. Их отличает независимый и непредвзятый подход к проблемам организации, высокая интенсивность работы.

Тем не менее, опыт показывает, что наибольший эффект СМК достигается в том случае, когда ее создание осуществляют сотрудники организации, внедряющей СМК, а не наемные работники.

Список литературы

1) Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 299 с.

2) Заика, И.Т. Документирование системы менеджмента качества [Текст] : учеб. пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. - М. : КНОРУС, 2010. - 192 с.

3) Логанина В. И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях. Практическое руководство: учебное пособие / В. И. Логанина, О. В. Карпова, Р. В. Тарасов. – М.: КДУ, 2008. – 148с.

4) Рожков, В.Н. Управление качеством [Текст] : учебник / В.Н. Рожков. - М. : Форум, 2012. - 336 с.

Вопрос 3. Сущность процессного подхода при разработке системы менеджмента качества: Входы и выходы процессов, идентификация процессов, цепочка процессов, сеть процессов, понятие эффективности и результативности процессов.

Сущность процессного подхода

Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Процессы организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности продукции .

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут считаться “процессным подходом”.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Входы процесса – ресурсы, преобразующиеся в ходе процесса в выходы процесса. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.

Входы в процесс – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. У каждого входа имеется свой поставщик (внутренний и внешний). Процесс также может выступать в роли поставщика входов. Например, для процесса «Маркетинговые исследования» одним из входов является информация о рынке товаров и услуг, которая в ходе процесса преобразуется в выходы: требования и ожидания потребителей, информация о новых видах услуг в образовательной сфере и др., которые, в свою очередь, являются входами в процесс «Планирование образовательной деятельности».

Выходы процесса – результаты (продукт, услуга) процесса.

Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. В процессах описывается не вся деятельность организации, а только та, которая

влияет на получение продукции. Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей).

выходы процесса устанавливаются после того, как будет определена цель и владелец и потребителей процесса. Как правило, у процесса бывает несколько выходов. У каждого из этих выходов должен быть один или несколько потребителей.

Выход процесса не может существовать сам по себе, кто-то должен потреблять продукт процесса, а иначе он будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не создавая никакой ценности.

Выходы процесса могут быть как материальные – в виде продукта и нематериальные – в виде информации (отчетов, журналов регистрации, справок и др.). В любом случае каждый выход должен представлять для потребителя определенную ценность.

Внутри организации каждый процесс имеет свой выход и потребителей.

Потребителей выходов разделяют на внутренних и внешних.

Внутренний потребитель – потребитель, находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего процесса.

Внешний потребитель – потребитель, находящийся за пределами организации и использующий результат (выход) процесса.

Например, процесс «Управление кадровым обеспечением» поставляет всем подразделениям организации (т.е. внутренним потребителям) квалифицированный и аттестованный персонал.

Выходом процесса является также промежуточный продукт, который не предназначен для клиента или смежника. Например, в соседнее подразделение направляется на согласование разработанный документ. В этом случае называть его выходом не всегда целесообразно. Но если согласующее подразделение предъявляет требования к срокам и форме, то он должен быть зафиксирован как выход.

Выходы процесса также могут носить информационный характер, например, отчеты о ходе процесса и его эффективности.

Выделяют основные и вспомогательные процессы.

Основные процессы – это те процессы, которые непосредственно направлены на создание продукции; т.е. процессы, добавляющие ценность продукции. Результатом таких процессов является продукция или полуфабрикат для ее изготовления.

Для выделения основных процессов может быть применена схема жизненного цикла продукции.

К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию организации, т.е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для обеспечения деятельности основных процессов. Результатами таких процессов являются ресурсы для основных процессов. К вспомогательным процессам могут относиться:

1. Управление и обучение персонала;

2. Управление информацией;

3. Управление энергоресурсами;

4. Управление финансами;

5. Управление природными ресурсами и экологией;

6. Административно-хозяйственная деятельность и др.

Процессы из данного перечня можно объединять в группы в случае их централизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов.

Идентификация процессов

После того, как определены основные и вспомогательные процессы организации, составляется реестр (табличное описание) этих процессов

Таблица

Пример реестра типовых процессов и видов деятельности организации

№ п/п		Наименование вида деятельности или процесса	Иден. №
1	Основные процессы
	1.1
	1.2
	…	…
2	Вспомогательные процессы
	2.1
	2.2
	…	…

Идентификационный номер процесса (вида деятельности), приводимый в последнем столбце таблицы , является уникальным именем этого процесса в СМК, на которое можно ссылаться в соответствующих спецификациях процесса, документированных процедурах (ДП), Положениях, Регламентах, рабочих инструкциях и других документах СМК, связанных с этим процессом.

Какую информацию должен отражать идентификационный номер процесса, каждая организация решает сама.

Идентификация процессов осуществляется, централизовано Отделом менеджмента качества при разработке документации процесса.

Для идентификации процессов требуется ответить на следующие вопросы:

1. все ли процессы, необходимые для достижения целей по качеству, идентифицированы?

2. насколько процессы эффективно обеспечивают получение необходимых результатов?

3. соответствуют ли процессы требованиям стандарта?

4. описаны ли процессы в соответствующих процедурах?

5. внедрены и поддерживаются ли процедуры в рабочем состоянии?

6. установлено ли взаимодействие процессов и управляются ли они?

Существует несколько параллельных способов идентификации процессов в рамках IDEF0:

- код вершины процесса. Этот способ заключается в том, что все функциональные блоки (процессы) имеют идентификационные коды. Каждый

идентификационный код начинается с прописной буквы «А», к которой присоединяется номер родительского блока и номер блока на диаграмме. Этот способ позволяет однозначно идентифицировать процесс,

- ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией,

- наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование,

которое и используется для идентификации процесса.

Занесем в таблице все рассматриваемого выше процесса «Производство продукции».

Таблица

Способы идентификации

Наименование процесса	Код вершины	Ссылочный номер
Производство продукции	А0	П-ДП-1
Реализовать ответственность высшего руководства	А1	П-1.1-МК
Осуществить менеджмент ресурсов	А2	П-1.2-В
Реализовать процессы жизненного цикла продукции	А3	П-1.3-ЖЦ
Планировать процессы	А31	П-1.3.1-М
Осуществлять взаимодействие с потребителем	А32	П-1.3.2-ЖЦ
Проектирование П-	А33	1.3.3-ЖЦ
Осуществлять закупки	А34	П-1.3.4-ЖЦ
Планировать закупки	А341	П-1.3.4.1-М
Подготовить документацию под закупки	А342	П-1.3.4.2-В
Осуществлять закупки и их контроль	А343	П-1.3.4.3-ЖЦ
Осуществлять производственные процессы	А35	П-1.3.5-ЖЦ
Осуществлять измерения, анализ и улучшение	А4	П-1.4-МК

Цепочка процессов

Известные специалисты в области качества, считают, что в каждой организации структурно можно выделить три вида цепочки процессов:

- индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником,

- вертикальный, или функциональный процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников,

- горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей, когда каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему.

Горизонтальные процессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют межфункциональными, или сквозными процессами. Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.

В деятельности предприятия, как правило, одновременно выполняется

несколько межфункциональных процессов. Для примера приведем схему межфункциональных процессов фирмы «Эрикссон» (Швеция). Фирма одновременно выпускает три продукта. На рисунке показаны три цепочки процессов.

Рис. Цепочки процессов

Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть на складе. Время реализации заказа равно времени продажи.

Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производством заказанной продукции.

Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поставки новой продукции. Для фирмы этот период составил 3 месяца.

Рис. Сеть процессов

Сеть процессов

В организации обычно складывается сеть из четырех групп процессов:

- управленческой деятельности руководства,

- менеджмента ресурсов,

- жизненного цикла продукции,

- измерения, анализа и улучшений.

В стандартах ИСО серии 9000 - 2011 приведена необходимая информация для реализации процессного менеджмента (Модель системы менеджмента качества). Результативность процессов обеспечивается управляющей обратной связью по установленному критерию соответствия (цикл PDCA).

Оценка процесса проводится по следующим показателям:

1. показатели результативности и эффективности;

2. показатели соответствия процессов требованиям заинтересованных сторон: общества (экологические показатели), акционеров (экономические показатели), персонала (показатели профессиональной безопасности);

3. показатели, характеризующие факторы риска.

Результативность процессов – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность процессов - это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Для определения результативности процесса, необходимо выяснить:

1. с какой целью данный процесс реализуется в организации?

2. какую ценность он для нее представляет?

3. кто является потребителем результата процесса?

4. какие требования предъявляет потребитель к процессу и его результату.

Список литературы

1) Герасимов, Б.Н. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков. - М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

2) Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 299 с.

3) Заика, И.Т. Документирование системы менеджмента качества [Текст] : учеб. пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. - М. : КНОРУС, 2010. - 192 с.

4) Логанина В. И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях. Практическое руководство: учебное пособие / В. И. Логанина, О. В. Карпова, Р. В. Тарасов. – М.: КДУ, 2008. – 148с.

5) Рожков, В.Н. Управление качеством [Текст] : учебник / В.Н. Рожков. - М. : Форум, 2012. - 336 с.

6) Розенталь, О.М. Стандарты и качество оценки соответствия [Текст] / О.М. Розенталь, С.А. Хохлявин. - М. : Стандарты и качество, 2009. - 240 с.

Вопрос 4. Модель системы менеджмента качества. Потребители и другие заинтересованные стороны. Блоки процессов входящие в модель системы менеджмента качества. Мониторинг удовлетворенности потребителей. Графическое изображение модели системы менеджмента качества.

Модель системы менеджмента качества

В модели СМК отражены основные элементы системы и их взаимосвязь.

Данная модель представлена в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009.

Модель СМК основана на процессном подходе. Она дает четкое представление о том, что в стандартах серии ИСО 9000 применяется научный процессный подход.

Потребители и другие заинтересованные стороны

Модель показывает, что потребители другие заинтересованные стороны играют существенную роль при определении входных данных.

Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий.

Главная задача модели является создание условий для применения системного подхода менеджмента бизнес-процессов.

Модель применяется для определения основных требований к процессу и разработки его процедур, обеспечивающих выполнение этих требований.

Модель также используется для выявления областей, где можно внести улучшения в процесс и его результат.

Блоки процессов входящие в модель системы менеджмента качества.

В модели определены основные 4 блоки процессов, действующих в СМК в любой организации.

1. Процессы управленческой деятельности руководства (ответственность

руководства) (глава 5 ГОСТ Р ИСО 9001:2008).

К основным процессам управленческой деятельности руководства стандарт относит следующие процессы:

- Формирование взаимоотношений с потребителями;

- Формирование политики в области качества;

- Планирование создания СМК и анализ со стороны руководства;

- Управление документацией;

- Обеспечение ресурсами.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов) ( глава 6

ГОСТ ИСО 9001-2008).

К процессам менеджмента ресурсов стандарт относит:

- Менеджмент персонала (компетентность, опыт, квалификация);

- Менеджмент инфраструктуры (оснастка, рабочее пространство, программные средства);

- Управление производственной средой (совокупность условий, в которых работает персонал);

3. Процессы жизненного цикла продукции (Глава 7 ГОСТ Р ИСО 9001

2008).

Организация должна самостоятельно определить, какие процессы требуются, чтобы действовать в соответствии с жизненным циклом.

К процессам жизненного цикла продукции стандарт относит:

- Планирование процессов жизненного цикла продукции;

- Анализ требований потребителей;

- Проектирование и разработка;

- Закупки;

- Производство и обслуживание;

- Управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения (глава 8 ГОСТ Р ИСО 9001

2008):

- Мониторинг и измерение;

- Управление несоответствующей продукцией;

- Анализ данных;

- Улучшение СМК и корректирующие действия.

При анализе каждого из процессов нужно определить:

1. цель процесса;

2. входные данные;

3. планируемый результат на выходе;

4. последовательность видов деятельности;

5. используемые ресурсы;

6. необходимую документацию (инструкции, процедуры и т. п.);

7. мероприятия по мониторингу, необходимые для эффективного функционирования процесса.

Мониторинг удовлетворенности потребителей

В пункте «Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителя» стандарта ISO 9004:2009 содержатся следующие рекомендации: «Руководству организации следует использовать измерение степени удовлетворенности потребителей как жизненно важный инструмент. Следует так организовать процесс запроса информации, измерения и мониторинга обратной связи по вопросу удовлетворенности заказчика, чтобы он предоставлял информацию на постоянной основе. В этом процессе должны учитываться соответствие требованиям, удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей, а также цена и условия поставки продукции.

Организации следует установить и использовать источники информации о степени удовлетворенности потребителей и сотрудничать со своими потребителями, чтобы предвосхитить их будущие потребности. Организации следует запланировать и внедрить процесс, направленный на то, чтобы результативно и эффективно слушать «голос потребителя». При планировании этого процесса следует определить и внедрить методы сбора данных, включая источники информации, частоту сбора данных и их анализ».

В целом на следующим рисунке можно увидеть основные составляющие элементы процесса управления качеством

Основные составляющие элементы процесса управления качеством

Графическое изображение модели системы менеджмента качества основана на процессном подходе

в соответствии с требованием ИСО 9001:2008

Графическое изображение расширенной модели СМК, основанной на процессном подходе в соответствии с рекомендациями ИСО 9004:2009

Список литературы

1) Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 299 с.

2) Заика, И.Т. Документирование системы менеджмента качества [Текст] : учеб. пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. - М. : КНОРУС, 2010. - 192 с.

3) Логанина В. И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях. Практическое руководство: учебное пособие / В. И. Логанина, О. В. Карпова, Р. В. Тарасов. – М.: КДУ, 2008. – 148с.

4) Розенталь, О.М. Стандарты и качество оценки соответствия [Текст] / О.М. Розенталь, С.А. Хохлявин. - М. : Стандарты и качество, 2009. - 240 с.

5) Смирнов, Э.А. Управление качеством рекламы [Текст] : учеб. пособие / Э.А. Смирнов. - М. : РИОР : ИНФРА-М, 2013. - 170 с.

6) Тебекин, А.В. Управление качеством [Текст] : учебник / А.В. Тебекин. - М. : Юрайт, 2011. - 371 с.

Вопрос 5. Политика в области качества. Связь политики в области качества и целей в области качества. Роль политики в области качества как средства управления организацией. Порядок разработки и принятия политики в области качества.

Политика в области качества

Это общие намерения и направление деятельности организации в области

качества, официально сформулированные высшим руководством по реализации принятой стратегии.

Это один из стратегических документов организации. В этом документе определяются основные принципы работы и развития ее системы управления в области качества. Как правило, политика в области качества представляет собой декларативный документ. Однако, каждая декларация, заявленная в политике, должна «раскладываться» на конкретные цели, планы и действия по реализации указанных деклараций. Отсюда появляется и прямая связь политики в области качества с целями в области качества.

Как правило, политика в области качества согласуется с общей политики организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества.

Принципы менеджмента качества, изложенные в ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008, могут служить основой для разработки политики в области качества.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества

a) соответствовала целям организации, b) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества, c) создавала основы для постановки и анализа, целей в области качества, d) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему, e) анализировалась на постоянную пригодность.

Цели в области качества – это то, чего добивается или к чему стремятся в области качества.

это документ, в котором организация устанавливает каких результатов в области качества она хочет достигнуть. Цели в области качества должны быть направлены на реализацию деклараций политики, но в отличие от политики, цели имеют конкретные показатели, которые можно измерить и достигнуть в ограниченные периоды времени.

Цели в области качества обычно базируются на политики организации в области качества.

Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих подразделений и уровней организации.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях организации и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласоваться с политикой в области качества.

Связь политики в области качества и целей в области качества Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить

ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией необходимых ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели должны быть согласованы с политикой в области качества и стремлением к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, результативность работы и финансовые показатели и, как следствие, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

Политику и цели в области качества обычно представляют отдельными документами. Либо можно цели в области качества включать в состав политики, но в этом случае политика в области качества будет иметь две части – открытую и закрытую. Открытая часть - это декларации, а закрытая часть – это конкретные и измеримые цели организации.

Роль политики в области качества как средства управления организацией

Состояние организации на момент разработки Политики в области качества влияет на характер задач в области качества, стоящих перед организацией.

В условиях стабильной работы предприятия основным направлением политики качества должно быть, очевидно, опережение конкурентов в области качества путем постоянного усовершенствования своей продукции, которое требует активного проведения исследований, разработки перспективных проектов, внедрения новых технологий и подготовки персонала.

В кризисные периоды, при спаде производства и нехватке инвестиций, в политике качества в первую очередь необходимо предусматривать сохранение достигнутого уровня качества, способного на какое-то время поддержать спрос на продукции. Основное внимание должно быть уделено использованию всех имеющихся внутренних резервов для поддержания качества и поиску таких решений, которые позволили бы без снижения качества сократить затраты на производство продукции. кроме того, целесообразно предусмотреть более активное сотрудничество с заказчиками и поставщиками с целью совместного преодоления трудностей.

Порядок разработки и принятия политики

Политика должна быть документирована, утверждена руководством и доведена до каждого работника.

Политика в области качества разрабатывается непосредственно высшим руководством (или под его контролем) с учетом специализации и экономического состояния организации.

Специализация организации (вид производства или оказания услуг) находит свое отражение как при указании основных направлений деятельности организации в области качества, так и при перечислении целей различных подразделений для реализации этих направлений.

Описание процесса разработка политики в области качества на предприятии

Действие 1. Постановка задачи на разработку концепции развития

Качества на предприятии.

Действие 2. Разработка концепцию развития качества на предприятии.

Действие 3. Утвердить концепцию развития качества на предприятии.

Действие 4. Разработать политику предприятия в области качества.

Действие 5. Обсудить политику предприятия в области качества в структурных подразделениях.

Действие 6. Анализ замечаний по политике Предприятия В области качества и ее доработка.

Действие 7. Обсудить и одобрить политику предприятия в области качества.

Действие 8. Ввести в действие политику предприятия в области качества приказом руководителя предприятия.

Список литературы

1) Герасимов, Б.Н. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков. - М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

2) Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 299 с.

3) Заика, И.Т. Документирование системы менеджмента качества [Текст] : учеб. пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. - М. : КНОРУС, 2010. - 192 с.

4) Конти, Т. Качество : упущенная возможность? [Текст] : [науч. изд.] / Т. Конти. - М. : Стандарты и качество, 2007. - 216 с.