4.5 Учет неопределенности и рисков

При оценке эффективности рассматриваются источники неопределенностей и способы их учета. Вводится понятие предельных значений параметров, в том числе – точки безубыточности.

Для оценки устойчивости проекта будет использован метод определения безубыточного объема.

В методе определения безубыточного объема произведем расчет значения точки безубыточности (ТБ) для оказания услуг детским развивающим центром «Малыш и Карлсон».

ТБ = 600 шт.

Запас финансовой прочности – это разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж. Запас прочности показывает, на сколько должна снизиться выручка или объем реализации, чтобы предприятие оказалось в точке безубыточности.

Запас прочности более объективная характеристика, чем точка безубыточности. Например, точки безубыточности маленького магазина и большого супермаркета могут отличаться в тысячи раз, и только запас прочности покажет какое из предприятий более устойчиво.

Определим запас финансовой прочности для 2016 г., первого года реализации проекта.

ЗФП = 7%

График точки безубыточности приведен на рисунке 12.

Рис. 12 – Точка безубыточности проекта

Таким образом, безубыточный объем оказания развивающе-образовательных услуг составляет 600 шт. в год, а запас финансовой прочности 7%.

По критерию уровня безубыточности 7% < 70%, следовательно, проект является устойчивым.

Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом уровень безубыточности не превышает 60–70% после освоения проектных мощностей.

Факторы, определяющие величину запаса прочности, являются рычагами оптимизации данного показателя. В частности, можно выделить следующие рекомендуемые пути повышения запаса прочности организации:

• увеличение объема реализации продукции;

• снижение постоянных затрат;

• увеличение доли более прибыльных услуг – услуг с наибольшими ценовыми коэффициентами.

5. Заключение

В настоящее время рынок развивающе-образовательных услуг развивается достаточно высокими темпами.

Главной целью детского развивающего центра «Малыш и Карлсон» является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией организации должен стать комплексный план по предоставлению услуг более высокого качества и более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа организации.

В процессе проведенного исследования среды организации и проекта были получены результаты, удовлетворяющие основным целям участников проекта, что позволяет сделать вывод о целесообразности реализации проекта.

Предполагается, что в первый год работы детского центра выручка от предоставления услуг будет составлять 2 730,00 тыс. руб. в год (в т.ч. НДС), при средней цене услуги 350 рублей.

Во второй планируемый год выручка составит 3 440,00 тыс. руб. (в т.ч. НДС) при средней цене услуги 400 рублей.

В третий год предполагается получение 3 822,00 тыс. руб. (в т.ч. НДС).

Директор

Администратор

Воспитатель (2)

Педагоги-специалисты

Медицинский работник

Помощник воспитателя (2)

Уборщица

Психолог

Учитель-логопед

Хореограф

Инструктор по физ.воспитанию

Педагог по ИЗО

Музыкальный педагог

Педагог

по ознакомлению детей с иноязычной культурой