4.4. Факторы и ограничения при распределении ролей

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также каким образом в настоящее время осуществляться взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектами. К факторам внешней среды предприятия, затрагивающим корпоративную культуру и структуру предприятия, относятся:

• Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?

• Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?

• Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник-подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик-заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?

• Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах и странах.

• Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планировании человеческих ресурсов, можно привести следующее:

• Организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой.

• Коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности.

• Экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

4.5. Кодекс профессиональной этики менеджера проекта

Важно, чтобы профессионалы по управлению проектами вели свою работу в соответствии с этическими и правовыми нормами. Без этого члены команды, заказчики, коллеги, сотрудники и участники проекта не будут верить в способность менеджера проекта правдиво отчитываться о ходе проекта или о любом другом аспекте проекта. Доверие является элементом, который необходим для успеха любого проекта.

Американский институт управления проектами РМI ввел «Кодекс профессиональной этики и поведения» (Code of Ethics and Professional Conduct), чтобы поднять роль самодисциплины в данной профессии.

Специалистам из всемирного сообщества управления проектами было предложено перечислить ценности, которые формировали основу для принятия решений и направляли их действия. Всемирное сообщество управляющих проектами признало наиболее важными следующие ценности:

- ответственность;

- уважение;

- справедливость;

- честность.

Кодекс утвержден на основании этих четырех ценностей. От менеджеров проектов требуется, чтобы они сообщали о нарушениях данного Кодекса. Это приводит к поддержке высоких этических стандартов. Все сертифицированные профессионалы по управлению проектами соглашаются соблюдать этот Кодекс.

Кодекс требует от профессионалов по управлению проектами обеспечивать правдивое отображение своего бизнеса в любых рекламных или публичных заявлениях, кающихся стоимости услуг, описания услуг и ожидаемых результатов. Они обязаны выполнить проект в том объеме, в каком было обусловлено, если только заказчик не предложил изменения. Вся «чувствительная» информация должна сохраняться закрытой после ее получения во время выполнения профессиональной деятельности.

Профессионал по управлению проектами также должен обеспечивать отсутствие конфликта интересов, которые могут возникать вследствие его решений. Это включает предложение или прием подарков для личной выгоды, если только они не соответствуют законам и обычаям страны, в которой это делается.

При управлении проектом его менеджер обязан обеспечивать квалифицированные профессиональные услуги. Ни один менеджер проекта не должен браться за проект, в котором он некомпетентен. От менеджеров проектов требуется поддерживать свой уровень профессиональных навыков в соответствии с типами управляемых ими проектов. Менеджеры проектов, исполняя свою лидирующую роль, стремятся достичь максимального уровня производительности. Качество, стоимость и сроки выполнения проекта должны соответствовать договоренностям.

Менеджер проекта должен обеспечивать безопасность рабочего места и защиту от опасных факторов всех людей, работающих в зоне ответственности проекта. Должны поддерживаться приемлемые условия для команды проекта и всех остальных людей в зоне деятельности проекта.