Биологические и социально-экономические характеристики

Данную группу характеристик руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер. Биологические и социально-экономические качества относятся к числу врожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно преобладали среди руководителей как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

1) социокультурные факторы, к числу которых относятся: принятыe в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и ожиданий женщин;

2) биологические и психологические факторы.

Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин ориентируется на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей.

Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами Ф.Стродтбеком и Р.Манном, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования Е.Эриз также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин можно объяснить, прежде всего, явно преобладающими в обществе ожиданиями выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину.

Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные эксперименты, проведенные американским психологом Р.Раисом. Он исследовал установки мужчин–курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины–участники эксперимента разбивались на группы численностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчинами, другая – женщинами. После подведения итогов решения лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснять успех групп, которые возглавлялись представительницами «слабого пола», везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся под началом мужчин, приписывались в основном личным качествам их руководителей.

Учет такого рода стереотипов важен для женщин-руководителей, которым в целях эффективного руководства приходится прикладывать больше усилий, чтобы доказывать целесообразность пребывания в роли «начальника». Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.

Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в их повышенной эмоциональности, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

Влияние этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями, особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируется в научной литературе. Отдельные авторы, в основном женщины, склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки.

Так, исследователь Ф.Денмарк позитивно интерпретирует психологических особенностей женщин, и с ним в определенной мере солидаризируются американские исследователи А.Игли и Б.Джонсон. Они делают вывод о большей «мягкости», «человечности» руководителей-женщин, их превосходстве в понимании личных проблем сотрудников, приверженности демократическому стилю руководства.

Однако вопреки позитивным оценкам психологических особенностей женщин-руководителей, большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Для признания группой эффективности руководства следует выработать у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам.

Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эф фективного женского руководства на высочайших государственных постах (достаточно вспомнить пример «железной леди» – бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

И все же на постах руководителей государственных служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении женщин на руководящие посты в бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки зрения эмансипации женщин странах есть немалые резервы. Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся – соответственно половым различиям – общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство, эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества граждан, чем женский менеджмент [19].

Сказанное о влиянии природных особенностей женщин и общественное разделение управленческого и исполнительской труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.

О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого, конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской должности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте. В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко, однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т.Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет. Вице-президенты промышленных компаний несколько моложе. В 70–80-х годах их средний возраст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США – почти сколько же. Причем, в японских компаниях 66% всех новых назначений на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50–56 лет. Менеджеры занимают в них пост президента компании в среднем и течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации – около 30 лет [19].

В Японии относительно много эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте – старше 70 лет, хотя и здесь некоторые корпорации, например, всемирно известная электронная компания «Сони корпорейшн», ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке. Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опыте, знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или слабы механизмы конкурентного отбора кадров, и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего, в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией, и результаты деятельности могут быть оценены довольно точно, установление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного стажа) возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.

Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя. Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и психологическое, духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость.

Здоровье является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя. Рабочий день руководителя часто превышает официально установленные 8 часов, и к тому же связан с высокими нервными и эмоциональными нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни, занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологические разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать.

К преимущественно объективным факторам эффективного руководства относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование.

Отмечается позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров. Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы из обеспеченных семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети малообеспеченных родителей. В целом же образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.