Оценка профессиональной компетентности и развитие персонала
Ключевым понятием, позволяющим применить интегральный подход к работнику как активной личности, заинтересованной в реализации своих способностей через эффективную профессиональную деятельность, является понятие «компетентность».
Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило широкое распространение лишь в последнее время. Оно объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью (рис.1) [16].
Рис.1. Использование понятия «компетентность» в практике управления человеческими ресурсами
Понятие «компетентность» имеет довольно много различных определений; впервые оно появилось в 1982 году и означало способность человека таким образом управлять своим поведением, чтобы адекватно отвечать требованиям конкретной организационной среды с целью получения желаемых результатов.
Позже появились новые определения понятия «компетентность», которая стала рассматриваться как:
способность применять имеющиеся знания и умения в новых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в организации и планировании работы, в необычных ситуациях и нововведениях;
способность и желание выполнить задачу;
поведенческие показатели, влияющие на исполнение работы;
любые индивидуальные характеристики, которые поддаются надежному измерению и которые могут продемонстрировать разницу между эффективным и неэффективным исполнением;
фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы.
Таким образом, несмотря на разницу в определениях данного понятия, общим является то, что «компетентность» относится к таким характеристикам, которые влияют на успешность исполнения работниками своих профессиональных ролей.
Выделяют поведенческую и техническую виды компетентности. Поведенческая (индивидуальная) компетентность характеризует индивидуальность человека при выполнении им своих профессиональных обязанностей. К ней могут относиться, например, навыки межличностного общения, стиль руководства, аналитические способности, ориентация на достижение, то есть такие характеристики, которые могут быть извлечены из анализа поведения работника при выполнении им своих профессиональных обязанностей.
Техническая (профессиональная) компетентность связана со стандартами выполнения профессиональных обязанностей и характеризует получаемый результат. К ней относятся не затраченные усилия, а реальные результативные характеристики профессиональной деятельности.
Поведенческую и техническую компетентность объединяет то, что в них содержатся актуальные требования к работнику по исполнению им своих обязанностей и требования к качеству получаемого результата. А это значит, что они вместе описывают результаты профессионального поведения, а не просто требуемые знания, умения и навыки.
Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций. Ведь именно развитие конкретных востребованных изменяющимся контекстом компетенций и позволяет эффективно и своевременно управлять ситуацией. В этом смысле можно сказать, что, когда человек знает, как нужно выполнить работу, но выполняет ее плохо, он проявляет некомпетентность, что вызывает соответствующее воздействие руководителя. Однако когда человек не знает, как следует выполнить работу из-за отсутствия у него необходимых компетенций, которые могут быть восполнены, управление данной ситуацией будет совсем другим.
Как уже отмечалось, в России понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответственность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской. В отличие от России, за рубежом компетенция рассматривается не просто как способность решать задачи в данном классе профессиональных ситуаций, но и реальное эффективное их решение. Это означает, что практическое умение подкрепляется желанием действовать (позитивным отношением) и реальным действием (демонстрируемым поведением).
Когда речь идет об оценке персонала, важным является определение контекста оценки, так как в зависимости от потребности управления: поиска и отбора персонала, оценки качества его работы внутри данной организации (результативности), его профессионального развития или стимулирования труда – используются разные методы и технологии оценки.
Компетентность с точки зрения поиска и отбора кадров задает контекст оценки профессиональной успешности работника. На основе критерия результативности необходимо создать модель специалиста, обладающего требуемыми для достижения данного результата компетенциями.
Компетентность с точки зрения развития человеческих ресурсов задает иной контекст – контекст разработки модели будущего специалиста на основе требований к его компетенциям, которые только будут востребованы в данной организации в будущем. Разработка моделей будущего специалиста напрямую связана с необходимостью выявления как организационных, так и индивидуальных потребностей в профессиональном развитии.
Компетентность с точки зрения результативности задает контекст оценки и улучшения показателей производительности через согласование реализуемых в процессе актуальной деятельности целей и выявленных новых потребностей организации (конкретного работника). Оценка результативности, таким образом, связана не только с необходимостью измерения результатов труда, но и с необходимостью оценки стиля поведения; оценки того, каким образом данные результаты были достигнуты; как работник реализовал себя в данной профессиональной роли. Лишь такая комплексная оценка может помочь в составлении рекомендаций по изменению поведения данного человека с целью получения лучших результатов, то есть начать процесс реального управления поведением конкретного человека.
Оценка компетентности с точки зрения стимулирования труда – одно из самых последних достижений в практике управления. Целью данного подхода является построение профессионально-квалификационных моделей специалистов, в которых оплата труда напрямую связывается с уровнем развития у работников профессиональных компетенций.
Контрольные вопросы к теме №2
ТЕМА 3. Важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства
Лекция 3. Важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства
Основные понятия:
Посредственный руководитель – излагает, хороший – объясняет, выдающийся – показывает, великий – вдохновляет.
Р.Саелиан
Роли и функции руководителя
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации [19]. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. Американский ученый В.Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:
1) роль лидера. Руководитель должен обладать высоким авторитетом и способностью влиять ни других людей. Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто исполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. От лидерства на 30–35% зависит отдача персонала.
роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.
4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.
Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Выделяют следующие функции руководителя:
оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;
определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
контроль персонала;
организация деятельности сотрудников;
информирование сотрудников;
формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
делегирование задач, компетенций и ответственности;
предотвращение и разрешение конфликтов;
распространение специфических для организации ценностей и норм;
формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;
обеспечение организационной стабильности.
Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Однако их можно объединить в две основные функции:
1) достижение групповой цели;
2) сплочение группы и забота о ее сохранении.
Достижение групповой цели включает все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:
постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;
выявление проблем, возникающих при реализации заданий;
координация действий группы;
планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;
контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;
проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;
методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;
обеспечение сотрудников работой с учетом их возможностей и желаний;
развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;
забота о повышении квалификации;
развитие внешних связей;
приобретение финансовых и других необходимых для работы ресурсов.
Сплочение группы и забота о ее сохранении включает решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем [5]. К числу таких задач относятся:
обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;
оповещение о групповых нормах и своевременное напоминание о них;
развитие здорового психологического климата, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;
внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде;
мотивация сотрудников;
инициирование конструктивной критики.
Успешность реализации функций руководителя во многом зависит от его личностных характеристик. Качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:
биологические и социально-экономические характеристики;
личностные качества.