Причины и последствия конфликтов

Причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон и стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента. К ним относятся:

• Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

• Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

• Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

• Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

• Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

• Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

• Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива.

• Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Классификацию причин конфликта предлагает Р.Дарендорф. Используя ее, можно выделить:

1. Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

• коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства коммуникаций;

• ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей;

• технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

• организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных неформальных групп в организации и т.п.;

• структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и, прежде всего, реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций. Это может быть различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Л.С.Кравченко, анализируя причины конфликтов, предлагает различать объективные и субъективные факторы, способствующие возникновению конфликта [7].

Объективные факторы – это реально существующие в действительности обстоятельства. Они связаны, главным образом, с условиями жизни, а также с некоторыми особенностями личности или группы, реально существующими в данное время и не поддающимися изменению за короткий срок.

Конфликты внутри организаций и между организациями нередко вызываются такими условиями, как: ограниченность ресурсов; недостаточно четкое распределение ответственности, обязанностей и полномочий; плохие коммуникации, что приводит к дефициту, утрате и искажению информации, несогласованности действий.

Субъективные факторы представляют собой стимулы к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными, кажущимися обстоятельствами. Люди искаженно воспринимают ситуацию, в которой они находятся. В их восприятии реальные обстоятельства принимают несвойственный им в действительности характер, или они воображают себе такие обстоятельства, которых на самом деле нет.

И объективные, и субъективные факторы выступают как причины и стимулы, побуждающие людей вступать в конфликты.

Следует отметить, что общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере – предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий, которые могут быть негативные и позитивные.

К негативным последствиям конфликтов относятся:

• дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

• потеря рабочего времени – отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником; растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом;

• ухудшение психологического климата: неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров; нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

• ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем.

При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

• инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов. Конфликт является и источником изменений, и сигналом к ним (преодолеваются традиции группового мышления, конформизма; возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации). Артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

• мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

• разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

• выявление неформальных групп и их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

• выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

• усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Наличие общего врага, конкурента способствует сплочению группы и преодолению внутреннего раздора. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность и остроту.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами. На основе оценки последствий конфликтов строится стратегия обращения с ними в организации.