Классификация видов ресурсов здравоохранения

Оснащение лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) современным медицинским оборудованием и аппаратурой тре­бует привлечения специалистов смежных отраслей - инжене­ров, техников, физиков, химиков, программистов и т.д.

Возрастает потребность в специалистах по вопросам сохра­нения и укрепления здоровья, восстановления утраченного здо­ровья, требуются лица, специализирующиеся на медико-соци- альной работе.

В связи с возрастанием объемов информации, развитием организационных форм управленческой деятельности, сложно­стью и многообразием межличностных отношений в коллекти­вах, совершенствованием нормативной базы в отрасли, разви­тием медицинского страхования и рынка медицинских услуг требуются специалисты - современные управленцы отраслью: специалисты кадровой службы, экономисты, юристы, финан­систы, психологи, руководители нового типа и др.

Таким образом, трудовые ресурсы здравоохранения вклю­чают как медицинские, так и немедицинские кадры.

Медицинские ресурсы представляют собой кадры здраво­охранения, включающие специалистов с высшим и средним медицинским, медико-профилактическим, стоматологическим и фармацевтическим образованием (врачи, медицинские сест­ры с высшим медицинским образованием, стоматологи и зуб­ные врачи, фельдшеры, сестринский и младший медицинский персонал). В конечном счете именно они обеспечивают резуль­тативность и эффективность деятельности всей системы здра­воохранения и каждого ее структурного подразделения - от ор­ганов управления здравоохранением до отдельного лечебно-профилактического учреждения.

Обеспеченность врачами на 01.01.99 г. в системе здравоох­ранения в среднем по Российской Федерации на 10 тыс. насе­ления составила 42 чел., а средними медицинскими кадрами - 100,1.

Управление персоналом - это задача, в первую очередь, руководителя учреждения и отдела кадрг-в, но не менее важ-

ной она является и для заместителей главного врача, заведую­щих отделениями, главных и старших медицинских сестер.

Как уже было сказано выше, в современных экономичес­ких условиях вопросы управления вообще и управления кадра­ми в частности претерпевают ряд изменений, что приводит к необходимости повышения квалификации и приобретения соответствующими лицами четких, глубоких и системных зна­ний в этой области.

Управление персоналом включает в себя следующие эта­пы: планирование работы с кадрами; набор и подбор кадров; отбор кандидатов; определение заработной платы; профориентация и адаптация; обучение персонала; оценка трудовой дея­тельности; кадровые перемещения; подготовка резерва руково­дящих кадров.

Основная задача планирования работы с кадрами состоит в реализации планов организации с точки зрения численнос­ти, квалификации, производительности труда, издержек по их найму. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере цен­ных кадров.

Чтобы определить потребность организации в кадрах, необ­ходимо знать, под влиянием каких факторов она формируется. Эти факторы могут быть как внутренними, так и внешними.

К внутренним факторам, влияющим на потребность орга­низации в кадрах, прежде всего относятся:

а) цели организации (долгосрочные стратегические, бизнес- стратегии, бизнес-планы и др.). Чем конкретнее организацион­ная цель, тем легче определить потребность в кадрах. В учреж­дениях со стабильной долгосрочной стратегией потребности в кадрах не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование кадров не представляет особой сложности. К та­ким учреждениям можно отнести большинство медицинских уч­реждений федеральной или муниципальной собственности.

И наоборот, если организация меняет стратегию, перехо­дит к оказанию новых услуг, освоению новых рынков, потреб­ности ее как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно меняться. Так, работа учреждений частного сектора ориентирована на быстрое изменение своих стратегий. То же относится и к учреждениям, расширяющим объемы платных услуг;

б) внутриорганизационная динамика кадров (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п.). Руководитель и отдел кадров в зависимости от возникающих задач и типа уч­реждения должны планировать предстоящие изменения и быть к ним готовыми.

К внешним факторам относятся:

а) макроэкономические факторы (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные измене­ния, в частности развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого), которые оказывают сильное воз­действие как на потребность учреждения в персонале, так и на ситуацию на рынке труда;

б) развитие техники и технологий (например, внедрение компьютерной техники, инноваций и др.);

в) политические изменения, которые могут влиять на по­требности в человеческих ресурсах и положение на рынке тру­да через изменения в законодательстве (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров и др.;

г) конкуренция и состояние рынка кадров, медицинских услуг, лекарственных средств, медицинской техники и т.д.

Работа с кадрами заключается не только в мероприятиях по набору и отбору работников. Современные руководители, у ко­торых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, поскольку их ценность с годами может и должна возрастать. Это происходит там, где выполняется программа по развитию кадров, где глав­ный врач заботится о профессиональном росте сотрудников.

Можно выделить следующие методы, используемые для развития потенциала работников:

• усиление профессиональной ориентации;

• адаптация в коллективе как процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации и в ее подразде­лениях;

• оценка профессиональной деятельности;

• система вознаграждений;

• профессиональная подготовка и обучение, повышение ква­лификации и переквалификация;

• продвижение по службе.

Когда речь идет об оценке результатов деятельности, важ­но иметь в виду эффективность этой оценки. Работа сотрудни­ка оценивается его непосредственным начальником, но руко­водитель испытывает иногда затруднения, если ему надо дове­сти до сведения подчиненного негативную оценку его работы, поэтому он должен владеть техникой общения. Необходимо по­мнить, что критика - не самый эффективный способ инфор­мирования сотрудников о недостатках в их работе. В этом слу­чае они более озабочены тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Надо создать та­кие условия, чтобы работники были готовы к взаимному обще­нию и хотели бы обсудить проблемы, не занимая оборонитель­ной позиции. Для этого руководитель должен вести разговор в спокойной обстановке, понимая различия между критикой и оценкой работы. Критика - это общение в одном направлении, а для эффективной информации и должной обратной связи ру­ководителю лучше провести двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Следует заметить, что выполнение функций руководителя требует подготовки. К методам подготовки управленческих кад­ров относятся: организация лекций, дискуссий в составе неболь­ших групп; разбор конкретных деловых ситуаций; чтение лите­ратуры; проведение деловых игр, ролевой тренинг.

Одним из мощных методов управления трудовыми ресур­сами является контроль за соблюдением правил и стандартов работы в лечебном учреждении, что обеспечивает трудовую дисциплину. Однако правила и инструкции должны быть уме­стными и разумными, известными всем, а их количество дол­жно быть сведено до минимума.

Немаловажное значение имеет правильный отбор кадров, который проводится на основе испытаний и собеседований. К испытаниям можно отнести: 1) определение способностей;

2) оценку психологических качеств, таких как уровень интел­лекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уве­ренность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Об уровне квалификации свидетельствуют указанные в бланке заявления сведения о стаже работы, зарплате, харак­тере образования, оконченном учебном заведении и т. п. Если в должности определяющим фактором являются медицинские знания, то важнее, видимо, будут образование и предшествую­щая научная деятельность.

Для руководящих должностей высокого уровня необходи­мы навыки налаживания межрегиональных отношений, а так­же совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Эффективный отбор кадров - одна из форм предваритель­ного контроля качества трудовых ресурсов.

Немаловажное значение при выборе кандидатов придается речевой культуре и специальным знаниям. Сегодня большин­ство негосударственных организаций здравоохранения, как пра­вило, хотят, чтобы работник имел высшее образование, владел компьютером и иностранным языком, чаще английским.

Собеседование может проводиться заведующим отделени­ем ЛПУ, начальником отдела кадров, в присутствии главного врача или без него. Во время собеседования преследуется че­тыре цели: 1) собрать подробную информацию о кандидате;

2. дать ему информацию о работе; 3) решить, насколько хоро­шо он впишется в коллектив; 4) вызвать у него чувство пра­вильного выбора.

К трудовым ресурсам здравоохранения относятся медицин­ские и немедицинские кадры: состав по полу и возрасту; обес­печенность врачами и средними медицинскими работниками (на 10 тыс. населения); структура врачебного и среднего персо­нала по специальностям; подготовка и повышение квалифика­ции; распределение по квалификационным категориям, почет­ным званиям, ученым степеням; правильная расстановка и ра­циональное использование; оплата труда медицинских кадров.

В настоящее время актуальной является проблема поиска резервов повышения эффективности использования трудового потенциала во всех отраслях народного хозяйства, в том числе и в здравоохранении. Здравоохранение, как и любая другая отрасль народного хозяйства, имеет определенные резервы по­вышения эффективности использования трудового потенциа­ла. По своему содержанию эти резервы могут быть условно раз­делены на внутренние и внешние.

Внутренние резервы - совершенствование форм использо­вания живого труда путем рациональной организации рабочих мест, предотвращения потерь рабочего времени, совмещения профессий (трудовых функций), совершенствования управле­ния кадровым потенциалом отрасли, роста квалификации, со­здания новых специализированных подразделений для концен­трации сил и средств при выполнении отдельных видов работ. Суть этих резервов заключается в том, что их вовлечение не требует дополнительных материальных затрат, но повышает коэффициент интенсивности использования трудового потен­циала.

Внешние резервы - повышение уровня технической осна­щенности лечебно-профилактических учреждений, концентра­ция лечебно-профилактических учреждений, централизация вспомогательных видов работ (служб), оптимизация функцио­нальной структуры лечебно-профилактических учреждений и др. Повышение эффективности использования трудового потен­циала в результате введения этой группы резервов происходит в основном за счет их влияния на материально-вещественные элементы здравоохранения, что предполагает замещение жи­вого труда овеществленным, т.е. переход к интенсивным фор­мам отрасли.

Активизация человеческого фактора в системе здравоох­ранения имеет первостепенное значение. В связи с этим при определении путей рационального использования трудового потенциала необходим факторный анализ резервов, который может оказать большое влияние на повышение эффективнос­ти труда работников отрасли.

Одним из важных вопросов в рациональном использова­нии трудового потенциала является обеспечение оптимально­го соотношения численности различных категорий медицине- кого персонала и прежде всего соотношения штатных должно­стей врачей, среднего и младшего медицинского персонала. Эффективному использованию трудового потенциала в здра­воохранении способствует внедрение передовых форм органи­зации и стимулирования труда.

В настоящее время существует не только необходимость, но и возможность значительного повышения эффективности уп­равленческого труда на основе достижений научно-техничес- кого прогресса, применения компьютерной техники и экономи­ко-математических методов.

Одним из путей сокращения нерациональных трудовых зат­рат в здравоохранении является совершенствование форм раз­деления и кооперации труда в лечебно-профилактических уч­реждениях. Применительно к ним можно сказать, что в каж­дом учреждении в зависимости от профиля, мощности, типа (республиканские, городские, районные) сложились определен­ные формы разделения и кооперации труда. Соответствующи­ми нормативными документами определены структура и штат­ная численность персонала различных подразделений и служб, регламентированы обязанности врачебного, среднего и млад­шего медицинского персонала. Совершенствование форм раз­деления и кооперации труда в здравоохранении возможно по двум основным направлениям: создание новых специализиро­ванных подразделений для концентрации сил и средств при выполнении отдельных видов работ; централизация лечебно-диагностических и административно-хозяйственных служб.

Внедрение новых организационных форм и методов рабо­ты в поликлиниках способствует улучшению показателей ле­чебно-профилактической работы. Так, организация отделений профилактики и реабилитации увеличивает число посещений врачей-специалистов, что, в свою очередь, приводит к умень­шению стоимости одного врачебного посещения.

На современном этапе научно-технического прогресса ста­новится возможным постепенное вытеснение ручного немеха­низированного труда во многих функциональных службах здра­воохранения, внедрение средств малой механизации, автома­тизированных систем управления здравоохранением.

Необходимо также проведение повсеместной централизации и вспомогательных служб учреждений здравоохранения, т.е. та­кой их реорганизации, при которой было бы возможно целесо­образное сосредоточение функций обслуживания, контроля, управления с медико-технологической и экономической точек зрения. Преимущество централизации заключается в том, что она позволяет применять высокопроизводительное медицинс­кое оборудование, строго разграничивает труд медицинского персонала, способствует замещению живого труда овеществ­ленным, что, в свою очередь, гарантирует высокую экономи­ческую эффективность использования трудового потенциала здравоохранения. В современных условиях есть все возможно­сти создания централизованных служб стерилизации, матери­ально-технического снабжения, ремонта и обслуживания ме­дицинской техники, клинико-диагностических, лабораторных исследований, снабжения бельем, питанием и др.

Анализ трудовых показателей основывается на изучении производительности труда медицинских работников. Под про­изводительностью труда следует понимать эффективность вкла­да конкретного работника на своем рабочем месте. В этом смысле эффективность - более широкое понятие, отражающее соотношение затрат и результатов вообще. Однако при правиль­ном учете производительность труда (с учетом материальных затрат) по сути совпадает с эффективностью.

Итак, производительность труда - это эффективность на уровне отдельных работников. Она характеризуется результа­тами, достигнутыми работниками за единицу времени или в расчете на единицу труда.

Классификация показателей производительности труда:

1. По форме выражения результата:

• натуральные;

• трудовые,

• стоимостные.

2. По способу выражения:

• прямые;

• обратные.

3. По уровню производительности труда:

• отдельного работника;

• работников подразделений;

• работников медицинских учреждений;

• работников здравоохранения в целом;

• общественного труда.

3. По учету живого и овеществленного труда:

• по затратам живого;

• по затратам овеществленного труда;

• по затратам всего (совокупного) труда.

Необходимо отметить, что несмотря на имеющиеся специ­фические особенности, в здравоохранении могут использовать­ся многие стандартные формулы и методики измерения про­изводительности труда. В первую очередь, это касается нату­ральных показателей. Так, в здравоохранении широко распространены количественные натуральные показатели (чис­ло посещений, процедур, исследований, пролеченных больных и т.д.), относящиеся к затратам живого труда. Эти показатели чаще всего используют в качестве характеристики производи­тельности труда в здравоохранении, хотя, как правило, без упот­ребления этого термина. В качестве примера можно привести показатели нагрузки: число посещений к врачу в час, день, ме­сяц, год; количество условных единиц на медсестру физиоте­рапии в год; количество больных, пролеченных врачом в ста­ционаре и т.д.

Стоимостные показатели характеризуют объем выполнен­ных работ, оказанных услуг через их денежное выражение, т.е. через стоимость. К стоимостным показателям производитель­ности труда могут относиться: стоимость оказанных услуг, вновь созданная стоимость (чистая продукция), прибыль в рас­чете на единицу времени или одного работника.

Основные направления повышения эффективности труда медицинского персонала:

1. Рациональное использование рабочего времени.

2. Совершенствование форм разделения и кооперации труда.

3. Рациональная организация рабочих мест.

4. Непрерывное повышение квалификации кадров.

5. Совмещение профессий.

6. Совершенствование управления кадрами.

7. Планирование социального развития коллектива.

8. Материальное и моральное стимулирование труда за объем и качество медицинской помощи.

9. Внедрение новых организационных форм лечебно-про­филактической помощи.

10. Внедрение передовых форм организации труда.

11. Централизация вспомогательных видов работ.

12. Механизация и автоматизация трудовых процессов ме­дицинских кадров, внедрение средств малой механизации и оргтехники.

Таким образом, техническая вооруженность труда, внедре­ние интенсивных форм его развития, полное использование всего комплекса технико-организационных факторов приводят к повышению эффективности труда, экономии трудового по­тенциала в здравоохранении и, следовательно, будут способ­ствовать улучшению охраны и укреплению здоровья людей.