3. Подготовка резерва руководителей.

Современные организации создаю специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно такая система предполагает решение трёх задач:

1.Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятий руководящих должностей.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. Обеспечение планового замещения освободившийся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: приемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Приемники и дублёры - это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы через определённое время.

Подготовка приемников - сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2. Определение требований к руководителям.

3. Подбор кандидатов в резерв.

4. Определение потребностей развития.

5. Подготовка индивидуальных планов развития.

6. Реализация планов развития.

7. Оценка прогресса.

8. Готовность к должности.

9. Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса - подбор кандидатов. Он осуществляется с учётом трёх основных критериев:

1. Соответствия индивидуальных характеристик профиля индивидуального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2. Результат работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3. Степени готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как уже отмечалось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

В отличии от работы с приемниками подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целого характера - организация готовит из них резерв для замещения руководящих должностей вообще.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутые в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах:

1. “Больше - лучше, чем меньше”, т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохранятся для всех сотрудников.

3. Не создавать особый касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду цель развития, т.е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по должностям в реализации основной цели - формирование будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервами.

Список литературы:

1. Лукашевич В.В. Управление персоналом полиграфического предприятия: Учебное пособие. / Моск. гос. ун-т печати. – М.: МГУП, 2002.

2.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

3. http://www.jobgrade.ru

4.http://www.hr100.ru

5.http://www.ant-management.spb.ru