1. Сущность и содержание управленческого учета.
УУ – это установленная организацией система сбора, регистрации, обобщения и представления информации и хозяй-й деят-ти организации и ее структурных подразделений для осуществлений планирования, контроля и управления этой деят-ю. Процесс сбора инф-ии о хоз-й деят-ти заключается в с определении, классификации, оценке и измерении хоз-ых опер-й и других экономически значимых событий в системе УУ. Под регистрацией понимают упорядоченное и последовательное отражений хоз-х опер-й и других экономически значимых событий в первичных док-ах и учетных регистрах. Обобщение инф-ии представляет собой анализ, подготовку и интерпретацию инф-ии. В процессе анализа инф-ии определяется состав инф-ии, представляемой пользователям, круг пользователей, взаимосвязь различных показателей деят-ти организации, зависимость показателей от экономически значимых событий и ситуаций. Процесс подготовки и интерпретации предусматривает представление логически связанной плановой, учетной и иной информации, включающей по необходимости аналитические и прогнозные заключения.
Подготовленная информация представляется пользователям в виде отчетов табличного, графического и текстового формата.
Основная цель УУ – предоставление руководителям и специалистам организации и структурных подразделений плановой, фактической и прогнозной инф-ии о деят-ти организации и внешнем окружении для обеспечения возможности принятия обоснованных управленческих решений.
Основные пользователи инф-ии УУ – высшее руководство организации, руководители структурных подразделений и специалисты.
Предметом УУ является совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Объектами УУ являются затраты (издержки), расходы, доходы, бюджетирование и система управления в целом. Субъекты УУ: организации и граждане (на микроуровне); госуд. , научные организации, комитеты при Гос. Думе, общественные организации (на макроуровне). Метод УУ – совокупность способов, посредством которых отражаются его объекты в системе управления организацией. Метод УУ состоит из следующих элементов: документооборот, инвентаризация,группировка и обобщение данных, контрольные счета.
Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для достижения этих целей оно использует: интегрированные управленческие отчеты о результатах производственной, финансовой и инвестиционной деят-ти организации и ее основные структурных подразделений за прошедший отчетный период и на конкретный период; материалы анализа влияния внутренних и внешних факторов на рез-ты деят-ти орг-ии и ее основных структурных подразделений; плановые и прогнозные показатели на предстоящий период.
Руководители структурных подразделений формируют оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития организации. Они получают управленческие отчеты о деятельности подразделений на конкретный момент, результаты их аналитической обработки, плановую и прогнозную информацию о подразделении, а также инф-ю о смежных подразделениях и контрагентов. Специалисты получают инф-ию в пределах своей компетенции о деят-ти организации.
2. Принципы и назначение управленческого учета.
Большинство российских специалистов определяют управленческий учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля.
Управленческий учет как самостоятельная система учета основывается на ряде принципов:
непрерывность деятельности предприятия. Сущность данного принципа выражается в отсутствии намерений предприятия самоликвидироваться, и сократить масштабы производства.
использование единых для планирования и учета единиц измерения. Планово-учетные единицы раскрывают сущность планирования на разных его уровнях, С их помощью возникает возможность разработки методологии системы учета, основанной на тесной связи показателей управленческого учета производства и бухгалтерского учета затрат, определения результатов хозяйственной деятельности отдельных структурных подразделений
оценка результатов деятельности подразделений предприятия. Она предусматривает определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании прибыли предприятия от производства до реализации продукции.
преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления (принцип комплексности). Реализация данного принципа позволяет из минимального количества информация получить максимально необходимое для управленческих решений количество информации.
формирование показателей внутренней отчетности. Он позволяет так формировать показатели внутренней отчетности по данным первичного учета, что они образуют многоуровневую систему коммуникаций внутри предприятия. На верхнем уровне происходит обобщение сводной информации, поступившей из структурных подразделений, и преобразование ее в результирующую отчетную документацию отделами - планово- экономическим, бухгалтерией. По данным, содержащимся в данных отчетах, проводят анализ для долгосрочного планирования и прогнозирования.
применение бюджетного метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью используется на крупных предприятиях как инструмент планирования, контроля и регулирования.
полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающие информацию об объектах учета. Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки.
периодичность. Информация для руководителей необходима только тогда, когда это целесообразно — ни раньше и ни позже. Как правило, аппарат управления предприятием устанавливает график сбора первичных данных, их обработки и группировки в итоговую информацию.
3. Метод управленческого учета.
Методом УУ является совокупность способов, посредством которых отражаются его объекты в системе управления организации. Он состоит из следующих элементов:
документооборот – это процесс поступления, движения и выбытия документов;
инвентаризация;
группировка и обобщение данных – это способ, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам;
контрольные счета – это итоговые счета, которые служат для взаимосвязи финансового, управленческого и налогового учетов. Примеры счетов: сч. 44 «Расходы на продажу» сч. 20«Основное производство», сч. 26 «Общехозяйственные расходы».
планирование – это процесс разработки планов организации.
нормирование – это процесс расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на эффективное использование всех видов ресурсов. Нормы, как основы системы контроля, группируются по центрам ответственности, видам продукции и операциям.
лимитирование – это обеспечение контроля за ресурсами. Лимит – это норма или норматив расхода ресурсов, установленный производственной программой и технологией.
анализ – это оценка данных и результатов деятельности организации. В ходе анализа выявляются взаимосвязи между явлениями и процессами, выявляются отклонения от плановых данных и т.д.
контроль – это процесс проверки выполнения планов организации, определенных работ. Он является последним этапом планирования и анализа.
4. Функции управленческого учета.
Функции управленческого учета.
1. Планирование — это процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в ближайшем будущем. Он включает: 1. постановку цели; 2. формулировку задач; 3. изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели; 4. выбор вариантов альтернативных действий
На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять.
2. Контроль и анализ.Контроль — это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Она включает: 1. измерение состояния объекта; 2. сопоставление фактических результатов с плановыми; 3. пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; 4. выявление и регулирование отклонений от запланированного.
На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, в которых даются результаты количественных измерений фактического состояния объекта.
3. Организационная работа. Она заключается в: 1. создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей (отделов, бюро, группы подразделений и др.); 2. распределении обязанностей между исполнителями; 3. координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; 4. установлении каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений.
4. Стимулирование — это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.
5. Внутренняя информационная связь — это обмен информацией и отчетностью, позволяющий организовывать действия различных структурных подразделений для достижения конечной цели; конкретизирующий задачи каждого подразделения на предстоящий бюджетный период; определяющий условия, в которых будет действовать каждый руководитель подразделения, и требования к нему смежных производственных подразделений.
5. Основные отличия финансового и управленческого учета.
Фин. и управл. учет являют собой взаимозависимые и взаимообусловленные компоненты единого бух. учета. Но наряду с этим имеются принципиальные отличия по следующим вопросам:
1. Обязательность ведения учета. Ведение бух. фин. учета предусмотрено законодательством, т.е. обязательно. В соответствии со ст. 18 Закона РФ «О бух. учете» «руководители организаций и другие лица, ответственные за организацию и ведение бух. учета, в случае уклонения от ведения бух. учета в порядке, установленном законодательством РФ... искажения бух. отчетности и несоблюдения сроков ее представления и публикации привлекаются к административной или уголовной ответственности в соответствии с законодательством РФ». Бух. фин. учет ведется по требуемой форме и с требуемой степенью точности независимо от желания руководства предприятия.
В отношении бух. управленческого учета: Степень развития бух. управл. учета зависит от задач, стоящих перед организацией, от уровня профессиональной подготовки ее руководства. При этом обязательно должно выполняться условие: затраты на сбор и подготовку управленческой информации должны быть ниже экономического эффекта от ее использования.
2.Цели ведения учета. Цель фин.учета — составление фин. документов для внешних пользователей. Как только фин.отчетность готова, цель считается достигнутой. Цель управленческого учета — обеспечение внутрипроизводственного планирования, управления и контроля. Цель управленческого учета во времени непрерывна, перманентна и достигается на короткий миг.
3.Пользователи информации. Потребителями информации фин. учета являются внешние пользователи. Информация управленческого учета, напротив, готовится для внутренних пользователей.
4.Методы ведения учета. Важнейшими элементами метода фин.учета являются счета и двойная запись, документация и инвентаризация. Управленческий учет пользуется этими приемами, но не всегда. Запись информации необязательно ведется по двойной системе.
5.Свобода выбора. Фин. учет основан на общепринятых принципах, которые регулируют запись, оценку и передачу финансовой информации, т.е. он до определенной степени централизован. Публичная финансовая отчетность подлежит обязательной аудиторской проверке.
Управленческий учет, напротив, организуется исходя из целей и задач управляющих, никак не регламентируется государством, служит лишь интересам предприятия, в чем и заключается его преимущество перед финансовым учетом. Общие принципы данного учета сводятся к тому, чтобы максимально обеспечить руководство полезной информацией. Управленческий учет в большей степени основан на логике и опыте или на общей приемлемости. В этом смысле можно говорить о децентрализации управленческого учета.
6.Используемые измерители. Как известно, фин. учет ведется в российской валюте — рублях. В рублевой оценке должна быть составлена и финансовая отчетность. В управленческом учете используются как денежные, так и неденежные измерители — в зависимости от их «полезности». Успешно применяются натуральные показатели (штуки, метры, тонны, литры и т.д.) — в зависимости от отраслевой принадлежности организации, условно-натуральные показатели (условные банки — в консервной промышленности, условная жирность — в мыловаренной промышленности и т.д.). Для измерения рабочего времени могут применяться такие показатели, как человеко-часы, станко-часы, машино-часы.
7.Группировка затрат. В фин. учете затраты группируются по эк. элементам. Под элементом понимается однородный вид затрат на производство. Группировка затрат по элементам призвана дать ответ на вопрос: что затрачено на производство в отчетном периоде? При этом не учитывается, где и на что израсходованы средства. ПБУ 9/10 «Расходы организации» для целей ведения финансового учета определен следующий перечень экономических элементов: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на соц. нужды; амортизация; прочие затраты.
Такая классификация затрат позволяет определить в финансовом учете результат (прибыль или убыток) по обычным видам деятельности. В управленческом учете затраты группируются по носителям затрат в разрезе статей калькуляции. Классификация затрат по статьям калькуляции дает ответ на вопрос: на что израсходованы ресурсы и где? Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно. Это связано с тем, что организация производственного учета как элемента управленческого учета является политикой предприятия в области управления затратами, т.е. «внутренней» политикой. Для промышленных предприятий наиболее характерны следующие калькуляционные статьи: сырье и материалы;
возвратные отходы (вычитаются); топливо и энергия на технологические нужды; покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, работы и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций; основная зар.плата производственных рабочих;
отчисления на соц. нужды и др.
Однако каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о том, по каким статьям классифицировать затраты.
8. Основной объект учета. В фин. учете хозяйственная деятельность предприятия воспринимается как единое целое. В управленческом учете основное внимание обращается на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, которые несут ответственность за результаты их работы. Так, центрами ответственности могут быть цех, участок, бригада — на промышленном предприятии, секция — на предприятии торговли, отдел — в научно-исследовательской организации, отделение — в лечебном учреждении и т.д.
9.Периодичность составления отчетности. В фин. учете периодичность составления отчетности устанавливается законодательными нормативными актами. Полный фин.Отчет составляется предприятием по итогам года, менее детальные — поквартально. В управленческом учете отчеты составляются по мере надобности: ежемес., еженедельно, ежедневно, а иногда — немедленно. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчетности. Главный принцип — целесообразность и экономичность.
10.Степень надежности информации. Фин. учет документально подтвержден, но, несмотря на это, его оценки могут быть не абсолютно точными. Информация управленческого учета во многом носит расчетный характер и зачастую не связана с операциями на счетах бухгалтерского учета.
11.
Степень открытости информации. Фин.
отчетность не представляет коммерческой
тайны. Она является открытой, публичной
и в ряде случаев заверяется независимыми
аудиторами.И
нформация
управленческого учета, как отмечалось
выше, обычно является коммерческой
тайной предприятия. Она не подлежит
публикации и носит конфиденциальный
характер.
12.Привязка во времени. Фин. учет отражает фин. историю организации. В соответствии с принципом документальной обоснованности бух. проводки выполняются после совершения хозяйственной операции. Хотя данные фин. учета и принимаются во внимание при планировании, они все-таки носят «исторический» характер. Управленческий учет содержит как «историческую» информацию, так и оценки и планы на будущее. Поэтому нередко говорят: цель фин. учета — показать, «как это было», а управленческого — «как это должно быть».
13.Базисная структура. Финансовый учет строится на известном капитальном уравнении: Актив = Собственный капитал + Внешние обязательства. Структура информации управленческого учета зависит от запросов пользователей этой информации.
14.Методика расчета фин. результатов. В фин. учете возможны две концепции. Первая предусматривает расчет прибыли как разности между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) и ее полной себестоимостью. Это старая концепция, применяемая и управленческим учетом, она до сих пор является стандартом отечественного фин. учета. Вторая концепция состоит в том, что прибыль рассчитывается как разность между выручкой от реализации продукции, ее производственной себестоимостью и периодическими расходами, собираемыми в отечественном учете на счете 26 «Общехозяйственные расходы». В управленческом учете возможны иные подходы к определению фин. результата. Так, в соответствии с системой «директ-костинг» рассчитывается показатель маржинального дохода.
|
Управленческий учет |
Бухгалтерский учет |
Пользователи |
Внутренние |
Внешние |
Форма |
Нет установленной формы. По требованию руководства |
Отчет о прибылях и убытках Баланс Отчет о движении денежных средств |
Частота представления отчетности |
По необходимости |
Ежегодно |
Рассматриваемый период времени |
Настоящее и будущее |
Истекший период |
Регулирование |
Нет регулирующего органа |
Закон и бухгалтерские органы |
6. Задачи управленческого учета.
Основными задачами управленческого учета являются:
1. учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов и предоставление информации по ним менеджерам;
2. учет затрат и доходов и отклоненией по ним от установленных норм, стандартов и смет по организации в целом, структурным подразделениям, центрам ответственности, группам изделий, технологическим решениям и другим позициям;
3. исчисление различных показателей фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений их от нормативных и плановых показателей (полной производственной себестоимости, неполной производственной себестоимости, полной себестоимости реализованной продукции, себестоимости реализованной продукции по зонам реализации и т.п.);
4. определение финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений по центрам ответственности, новым технологическим решениям, реализованным изделиям, выполненным работам и услугам и другим позициям;
5. контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений и других центров ответственности;
6. планирование финансово-хозяйственной деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и других центров ответственности;
7. прогнозирование и оценка прогноза (предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования);
8. составление управленческой отчетности и представление ее управленческому персоналу и специалистам для управления производством и принятия решений на перспективу.
7. Производственный учет как составная часть управленческого учета.
Управленческий учет состоит как бы из двух компонентов: производственного учета, предназначенного для внутреннего (внутризаводского, как говорили раньше) управления производством и сбытом продукции, и той части финансового учета, которая служит для управления финансовой деятельностью непосредственно в организации. Это не означает, что при организации управленческого учета, создании его системы нужно обязательно объединить обе эти функции. Они могут существовать и обособленно: производственная бухгалтерия ведет учет затрат и результатов производства и сбыта, а финансовая — кроме ведения бухгалтерского учета, составления баланса и других форм отчетности, участвует в управлении финансовыми операциями и потоками платежных средств и соответствующей деятельностью. В небольших организациях функции управленческой и финансовой бухгалтерии следует объединить в единой службе.
Говоря о существующих взаимоотношениях и различиях между управленческим и производственным учетами, следует отметить, что их между собой отождествлять нельзя. Управленческий учет исторически является следствием производственного учета. Производственный учет включает в себя, в основном, учетно-расчетные процедуры, главной целью которых является определение затрат на производство и выручки на единицу продукции. Производственный учет сегодня призван следить за издержками производства и доходами предприятия и выявлять возможные резервы повышения рентабельности производственной деятельности. Он должен четко и детально отражать все процессы, связанные с производством и реализацией продукции на предприятии.
Современный производственный учет включает три основных раздела:
• учет затрат и доходов по их видам;
• учет затрат и доходов по центрам ответственности;
• учет затрат и доходов по их носителям.
Учет затрат и доходов по их видам должен показать, какие группы затрат возникли на предприятии в процессе производства продукции (работ, услуг) в отчетном периоде и как они были возмещены в процессе реализации изделий (работ, услуг). Учет затрат и доходов по центрам ответственности должен способствовать точному их распределению между отдельными подразделениями предприятия (центрами ответственности) для определения результатов в разрезе каждого центра ответственности. Наконец, учет затрат и доходов по их носителям должен определить рентабельность каждого вида выпускаемой продукции (работ, услуг).
Таким образом, только в рамках производственного учета удается рассчитать себестоимость и рентабельность единицы продукции и выявить скрытые резервы повышения эффективности производственной деятельности предприятия.
Управленческий же учет по своему составу, безусловно, шире, чем производственный, поскольку через функции управления он превращает производственный учет, по существу, в интегрированную систему внутрихозяйственного учета затрат и доходов организации.
8. Костинг. Контроллинг
Костинг – (от costing) процесс, метод или система расчета стоимости товарно-материальных запасов, себестоимости отдельного продукта, услуги, партии, процесса, контракта и т. д.)
Контроллинг — это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.
Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.
Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).
В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).
Две составляющие контроллинга:
− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Цель контроллинга
Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.
Задачи контроллинга
• построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;
• использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;
• исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;
• группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);
• координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;
• анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;
• оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений
Функции контроллинга
Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:
1. измерительная — разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.
2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.
3. координирующая — координация деятельности всех звеньев предприятия.
4. корректирующая — использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.
5. сервисной — предоставление менеджерам необходимой для управления информации.
3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.
В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.
Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.
Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.
4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга.В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:
1) финансовый;
2) производственного калькулирования;
3) финансового планирования и экономического анализа;
4) инвестиций;
5) информационных технологий;
6) корпоративного развития.
Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:
1) контроллинг закупок и складирования;
2) контроллинг производства;
3) контроллинг продаж;
4) контроллинг финансовых инвестиций;
5) контроллинг логистики;
6) контроллинг капитальных вложений;
7) контроллинг мотивации и управления кадрами;
8) контроллинг обеспечения ресурсами;
9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.
5. Виды контроллинга.Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:
− стратегический (делать правильное дело);
− оперативный (делать дело правильно);
− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» — стратегический контроллинг; «делать дело правильно» — оперативный контроллинг.
6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование
Планирование — на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.
Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет
В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет — инструмент системы контроллинга — принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки
Важнейший элемент системы контроллинга — система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:
условия, в которых принимается решение;
целевые критерии;
набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).
Мониторинг
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.
На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.
Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.
На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.
7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга.Стратегический контроллинг представляет собойинтегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование — это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга.Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.
При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
фиксация отклонений и анализ причин отклонений;
выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
• становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
• первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
• участие в постановке стратегических целей;
• участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
• мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
• контроль процесса реализации общей стратегии;
• координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы
9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль».
Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» — стратегический контроллинг; «делать дело правильно» — оперативный контроллинг.
10. Понятие и задачи оперативного контроллинга.Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:
обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;
определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;
планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;
управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;
план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;
мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;
анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ
11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга.Инструменты оперативного контроллинга:
АВС-анализ
XYZ-анализ
Анализ объема заказов
Оптимизация объемов заказов при закупке
Анализ величин в точке безубыточности
Метод расчета сумм покрытия
Анализ возникающих на предприятии узких мест
Методы расчета инвестиций
Расчет производственного результата на краткосрочный период
Оптимизация размеров партий продукции
Комиссионное вознаграждение торговых представителей
на базе сумм покрытия
Кружки качества
Анализ скидок
Анализ областей сбыта
Функционально-стоимостной анализ
Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:
Собственное производство - поставки со стороны.
Кривая опыта.
Анализ конкуренции.
Логистика.
Портфельный анализ.
Анализ потенциала.
Кривая жизненного цикла продукта.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегические разрывы.
Разработка сценариев.
12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.
При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.
Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.
Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.
Сферы применения:
в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),
производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)
сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).
Отличие контроллинга от управленческого учета
Функции управленческого учета реализуются планово-экономическим, финансовым и иными отделами предприятия. В управленческом учете комплексно используются такие источники информации, как материалы бухгалтерского учета и отчетности, данные статистического учета и отчетности, техническая документация, административная информация, материалы из внешних источников.
На основе материалов управленческого учета топ-менеджеры не только принимают решения по текущим вопросам, но и разрабатывают стратегические цели, осуществляют стратегическое и текущее планирование. Вместе с тем, как показывает практика, стратегически ориентированное управление предприятием нуждается в комплексном информационно-аналитическом, организационном и методологическом сопровождении, которое не может быть обеспечено в полной мере в рамках управленческого учета. Эту потребность призван удовлетворять контроллинг, который представляет качественно новую, наиболее эффективную форму поддержки функций управления предприятием.
В концепции контроллинга развиты и углублены основы управленческого учета. Но, прежде всего, сформирован принципиально новый подход к обслуживанию информационных потребностей менеджмента по всем функциям управления предприятием, среди которых ключевую роль играет стратегическое планирование. Контроллинг создает наиболее совершенную информационно-аналитическую базу стратегически ориентированного управления предприятием, не подменяя и не отрицая значимости управленческого учета.
Наиболее существенные отличия контроллинга от управленческого учета состоят в следующем.
Контроллинг ориентирован на поддержку функции управления по обеспечению устойчивого эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе путем разработки долгосрочных прогнозов, оценки сценариев развития на перспективу, участия в формировании стратегических планов, мониторинге хода реализации планов, анализа результатов выполнения плана и оценки причин отклонений. Управленческий учет преимущественно обеспечивает комплексную отчетность о текущем состоянии и текущих процессах на предприятии, включает элементы плановых и контрольных расчетов. Эта информация может быть использована в качестве данных о стартовых условиях при разработке стратегического плана.
Контроллинг обеспечивает учет и анализ влияния, как внутренних условий, так и факторов внешней среды на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия в настоящем и в отдаленной перспективе. Это позволяет предусмотреть в стратегических планах задачи по продвижению товаров на целевые рынки. Управленческий учет ограничен преимущественно комплексным анализом текущего состояния внутренней среды предприятия, что может служить при планировании основанием для экстраполяции трендов развития на краткосрочную перспективу.
Контроллинг должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических и текущих планов в соответствии с меняющимися условиями. Основной целью управленческого учета является обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией.
Важным направлением деятельности в контроллинге является совершенствование и внедрение новых инструментов и методов экономического анализа, прогнозирования и планирования. Вуправленческом учете не разрабатывается методологический аппарат, а лишь используются существующие приемы и методы работы с экономической информацией.