Приложение. Вариант для курсовой работы Ситуация развития российского бизнеса. Горьковский автомобильный завод (газ)

20 мая 1930 г. под Нижним Новгородом был заложен первый камень в фундамент будущего автомобильного завода. Строительство, создание производства и обучение персонала велось в тесном сотрудничестве с американской компанией «Форд». В предельно сжатые сроки завод был построен, и 1 января 1932 года с конвейера сошел первый грузовик ГАЗ-АА (так называемый советский «Форд»). Параллельно с ним выпускалась легковая модель ГАЗ-А. Завод стал работать по принципу конвейерного поточного производства, т.е. производить ограниченную номенклатуру продукции в больших количествах.

Начавшаяся в 30-е годы индустриализация поставила перед ГАЗом задачу разработки и массового производства автомобилей собственной конструкции. В этой связи возникла необходимость реконструкции или замены специализированных станков и адаптации прессового, кузнечного и литейного производства для выпуска деталей новых моделей. Так как прежнее оборудование было из Америки, а новое взять было негде, ГАЗ был вынужден создать собственное - так называемое «вспомогательное» - производство. Впоследствии, а именно сейчас, оно стало для него одним из факторов выживания.

В 1936 г. была разработана и стала выпускаться первая собственная модель легкового автомобиля ГАЗ-М1. Затем был создан легковой полноприводной автомобиль ГАЗ-61, армейский джип ГАЗ-64 и ряд грузовиков, которые впрочем, до войны поставить на поток не удалось.

В 30-е годы ГАЗ сформировался как автомобильный завод, отличительными чертами которого были:

-выпуск целого спектра сравнительно простых автомобилей в режиме поточного производства с максимальным использованием унифицированных деталей и узлов;

-непрерывная разработка новых конструкций автомобилей на основе базовых моделей;

-наличие вспомогательного производства, благодаря которому можно было сравнительно быстро переоборудовать основные мощности для изготовления новых машин.

Как показало будущее, эти принципы помогли сделать ГАЗ чрезвычайно устойчивой системой, способной выживать при самых неблагоприятных воздействиях внешней среды.

В послевоенные годы были выпущены две принципиально новые и весьма удачные модели легковых автомобилей - «Победа» и «Волга». Укладывавшаяся по дизайну в один ряд с иностранными моделями «Волга» идеально подходила для эксплуатации в СССР и прекрасно себя вела в тяжелейших условиях работы такси. Запустив эти модели в поточный выпуск, ГАЗ сделал свой второй, уже «постфордовский» прорыв. Второй - и последний.

С 60-х годов началась стагнация. Тогдашний владелец ГАЗа - государство - стал строить новые автомобильные заводы для наращивания автомобильного парка страны. ГАЗ стал развиваться как бы по инерции. В начале 70-х годов было проведено обновление оборудования и номенклатуры продукции, но радикальной модернизации не добились, да и не стремились к ней. Конструкторские разработки ГАЗа в производство не внедрялись. Завод - как и все народное хозяйство - развивался экстенсивно, наращивая выпуск продукции.

Теперь сам головной автозавод представлял собой совокупность заводов, объединенных производственной площадкой в Нижнем Новгороде. В свою очередь, головной сборочный завод являлся частью единого технологического комплекса, состоящего из множества заводов, раскиданных по всему Советскому Союзу. Основным для него было поточное производство не только готовых автомобилей, но и полуфабрикатов - шасси, которые другие заводы доукомплектовывали своей оснасткой. Так, в Павловске, Кургане, Саранске, Козельске наладили выпуск автобусов, автомобилей-цистерн, самосвалов, автомастерских. Многие автомобильные заводы страны создавались и оснащались оборудованием при непосредственном участии ГАЗа. В дальнейшем большинство предприятий, входивших в структуру производственного объединения, были приватизированы в составе единого комплекса, поэтому в соответствии со специальным постановлением правительства ГАЗу (а не государству) достались их контрольные пакеты акций, что позволило ГАЗу сохранить свои технологические цепочки.

Параллельно ГАЗ наращивал и непроизводственные мощности, создавая вокруг себя разветвленную социальную сферу. Половина Нижнего Новгорода (Автозаводской район) - это владения ГАЗа. Именно там всегда проживала основная часть работников предприятия, жилье для которых (вместе со всей инфраструктурой - детскими садами, спортивными сооружениями и т.д.) всегда строил и содержал ГАЗ.

В начале 90-х годов положение на ГАЗе ухудшилось. Производство автомобилей начало сокращаться. Но главные неприятности начались в 1992 году, когда в результате всех реформенных катаклизмов ГАЗ лишился в лице социалистического государства одновременно главного инвестора, главного стратегического управляющего и главного покупателя своей продукции. Спрос на среднетоннажные грузовики, на производство которых в основном был ориентирован ГАЗ, резко упал. Более того, основной покупатель - армия - стал даже конкурировать с ГАЗом, распродавая имевшиеся у нее автомобили. Перестало брать машины и донельзя обедневшее сельское хозяйство.

Огромная империя, освоившая за свою историю более 100 различных моделей и модификаций автомобилей и выпустившая их в количестве свыше 15 млн. штук, зашаталась, но не рухнула.

Сработал фактор организации производства, заложенный еще в 30-50-е годы. ГАЗ предельно эффективно воспользовался как фордовскими организационными заделами, так и советскими.

ГАЗ вытаскивала исторически заложенная в его организацию диверсификация выпуска массовой продукции. Потерпев неудачу с грузовиками, завод увеличил выпуски «Волги», благо их брали.

Играя монопольным положением на рынке при очень низкой для автомобиля среднего класса цены ($7,5 тыс.), которую завод умудрялся даже снижать (впрочем, сильно поступаясь качеством), руководство приняло решение выжать из старого оборудования, на котором выпускаются легковые автомобили, все, что только возможно.

Для перепрофилирования производства и интенсификации сборки легковых машин были умело использованы присущие советскому стилю централизация управления и властная вертикаль. По команде, не подлежащей обсуждению, вспомогательное производство перешло на семидневную рабочую неделю. За счет переброски людских ресурсов с линий грузовиков удалось наладить трехсменную шестидневную рабочую неделю на выпуске легковых автомобилей. В результате уже в 1993 г. «волговский» сборочный конвейер стал работать на максимальную мощность.

Надо признать, что, пойди руководство ГАЗа на популярные в конце 80-х - начале 90-х годов новые способы управления и хозяйствования - децентрализацию управления, введение коллективных форм собственности, переход на аренду, - реорганизация производства, наверняка бы, не состоялась.

Централизованный жесткий стиль распространялся не только на сам ГАЗ, но и на его поставщиков, не имевших другого потребителя своей продукции и поэтому оказавшихся от него в полной зависимости. Диктаторскими методами - отказывая в предоплате, задерживая в платежах, навязывая бартер - ГАЗ выбивал из поставщиков комплектующие. Тем поставщикам, на которых он давить не мог - а это в основном металлургические комбинаты, - ГАЗ был вынужден всегда вовремя платить, чтобы не сорвать поставки металла.

Кроме того, ГАЗ инициировал модернизационный контур. Завод вспомнил о разработанных им самим еще в конце 80-х годов программах выпуска новых видов автомобилей. Все эти годы УКЭР (управление конструкторских и экспериментальных работ) как бы для себя, «в стол», вело работы по созданию опытных моделей легких грузовиков (грузоподъемностью 1,5 тонны и меньше) и легковых автомобилей повышенной проходимости. И вот теперь об этом вспомнили.

И, наконец, задействовались выработанные в 40-50-е годы принципы перехода на новые модели автомобилей. Суть их сводилась к тому, что три основных процесса (конструирование нового автомобиля, разработка необходимых для его производства станков и технологических линий, а также проектирование и изготовление оснастки для штамповочного производства) должны проводиться параллельно. Этот триединый подход был вновь обкатан при переходе завода на модернизированный вариант «Волги» (ГАЗ-31029).

Это позволило ГАЗу в 1994 г. сделать то, что не удалось при советской власти: запустить в производство пользующуюся повышенным спросом принципиально новую модель автомобиля - полуторку «Газель» (ГАЗ-3302). Вот на них - на дешевых, массовых, низкокачественных «Волгах» и «Газелях» - ГАЗ и выехал.

Если бы не государственные инвестиции в обновление оборудования конца 80-х годов, ГАЗу не выжить. Наверно, как-то бы он сейчас и тянул на старом оборудовании, но перспективы у завода, видимо, не было бы. Беда, однако, в том, что эти инвестиции из-за ошибки в стратегическом планировании оказались неэффективными.

Стратегия развития. В конце 80-х годов государство сориентировало завод на производство средне тоннажных (3-4,5 тонны) дизельных грузовиков главным образом для нужд армии и сельского хозяйства. Закупили современное штамповочное оборудование (линии японской фирмы «Комацу»), предназначенное для изготовления деталей для кузова и кабины. И хотя на таких линиях можно изготавливать детали и для легковых автомобилей, смонтированы они были под производство основной продукции завода – средне тоннажных грузовиков. Для них же французской фирмой «Сеаки» были налажены роботизированные линии по сборке и сварке кабин. В состав линии входили западногерманские роботы одной из крупнейших фирм - «Кука». К этому же времени был построен завод по производству дизельных двигателей для средне тоннажных грузовиков.

Таким образом, в начале 90-х годов все современные технологии ГАЗа были нацелены именно на этот класс машин. Сумма инвестиций составила 1 млрд. долларов и 5 млрд. руб. в ценах 1990 года.

А грузовики не пошли.

В итоге с введенных мощностей, рассчитанных на производство 300 тыс. грузовиков, реально снимается на продажу около 100 тыс.

Однако вот, что интересно: насмерть въевшийся организационный задел шестидесятилетней давности и здесь очень сильно помог. Дело в том, что завод позаботился всю жизнь о соблюдавшемся на нем принципе самодостаточности и получил заодно инвестиции на модернизацию вспомогательного производства, что в дальнейшем позволило из частей линий по производству средне тоннажных грузовиков изготовить линию по выпуску «Газели».

На сегодняшний день инвестиции, сделанные в конце 80-х, исчерпаны: ГАЗ способен работать лишь на простое воспроизводство. Требуются новые стратегии развития.

Труд. Все годы функционирования завода определяющим в его развитии являлся фактор труда. Ручной труд на конвейере несет опасность низкого качества сборки. В свое время Генри Форд стимулировал точность работы персонала на конвейере, с одной стороны, угрозой увольнения, с другой - тщательнейшим контролем за правильностью выполнения едва ли не каждой операции.

На ГАЗе рабочих за весь период реформ с завода не увольняли - даже с работающих на склад линий по сборке грузовиков. Безостановочная работа предприятия, хороший сбыт «Волг» и «Газелей» позволяли исправно платить зарплату, которая была выше, чем на расположенных вокруг ГАЗа обнищавших оборонных заводах, обеспечивать льготное питание, выплачивать дополнительные пенсии. Поэтому профсоюзы сотрудничали с администрацией, люди держались за свое место, а администрация получила моральное право предъявлять к труду более жесткие требования.

И это сработало, когда ГАЗ налаживал трехсменную шестидневную работу по выпуску «Волг», когда технологи, занимающиеся «Газелью», стали работать в семидневном режиме.

Тем не менее, проблема скрытой безработицы на производстве грузовых автомобилей, постоянно растущая доля заработной платы в себестоимости продукции потребуют-таки от руководства ГАЗа приступить к сокращению штатов.

Но вот организация труда с целью повышения качества продукции практически не рассматривается. Сбыт легковых автомобилей обеспечивался в силу их ценовой конкурентоспособности, повышение качества грузовиков не приведет к увеличению сбыта. Что касается «Газелей», то их надо было запустить любой ценой, причем их сбыт также был гарантирован полным отсутствием на рынке конкурентоспособной продукции.

Инвестиции. Для ГАЗа важно не столько получение инвестиций в виде денежных средств, сколько получение новых технологий, без которых в будущем невозможен выпуск конкурентноспособных автомобилей. И здесь руководство фирмы решило пойти по пути создания ряда совместных предприятий с иностранными автомобильными компаниями. Это дает ГАЗу не только валютные средства, но и все необходимое оборудование, вплоть до сборочных конвейеров. Кроме того, наличие совместных предприятий позволяет внедрить современные методы организации труда и организации управления производственными процессами и тем самым частично преодолеть отставание ГАЗа в этой области.

Реально на данный момент сделано следующее.

Во-первых, с чешской фирмой «HZ» организовано совместное предприятие по производству систем турбонаддува для дизельных грузовиков средней грузоподъемности. Во-вторых, в мае 1994 года ГАЗ заключил соглашение с компанией Banker Trust International Plc, по которому компания является финансовым консультантом АО «ГАЗ» по проекту производства дизельного двигателя объемом 2,5 литра с австрийской фирмой Steyr. Кроме того, в настоящее время после межправительственных переговоров о строительстве в Нижнем Новгороде совместного автозавода акционеры проекта - российский «ГАЗ» с итальянским «ФИАТом» и Европейский банк реконструкции и развития - подписали соответствующий меморандум. Проектная мощность автозавода составит 150 тыс. автомобилей в год, а первые машины должны сойти с конвейера уже в будущем году. Общий объем капиталовложений СП составит не менее 850 млн. долларов.

Основные фонды. Производственные фонды изрядно изношены. Наряду с современным штамповочным и сварочным производством имеется парк оборудования, возраст которого составляет 30-40 лет. Помимо этого на балансе ГАЗа «висит» много лишнего - жилье, детские сады, несколько совхозов, свиноводческий комплекс, рыболовное хозяйство, торговый центр и т.д. Это все прибыли на приносит, скорее наоборот - от такой собственности одни расходы.

Кадры. На ГАЗе работало 110 тыс. человек, что слишком много. По оценкам заводских специалистов, треть людей на заводе эффективно занять нельзя, но увольнять их администрация долго не решалась.

Фактор управления. В настоящее время на завод пришли новые собственники, новая команда руководства.

Поэтому самая актуальная задача, стоящая перед сегодняшним ГАЗом, - выработка новой концепции развития завода в условиях отсутствия ресурсов, и лишь в рамках этой концепции - управление факторами производства (капиталом, трудом, корпоративными финансами).

Заниматься этим нужно, иначе не выживешь. Конкуренция на рынке автомобилей сильная. Достаточно лишь, чтобы были снижены импортные пошлины, и в страну хлынут иностранные автомобили. Кроме того ГАЗ поджимают и многочисленные отечественные, а также украинские и латвийские производители, желающие поработать в сегменте рынка малотоннажных грузовичков. Журнал «За рулем» среди таковых называет:

- Запорожский автозавод, выпускающий ЗАЗ-110550 грузоподъемностью 0,26 т;

- Ижевский автозавод - ИЖ-27151 грузоподъемностью 0,45 т;

- АО «Москвич» - АЗЛК-27151 грузоподъемностью 0,5 т;

- АвтоВАЗ - ВАЗ-ФВК-2302 «Бизон» грузоподъемностью 0,5 т;

- УАЗ - УАЗ-3303 грузоподъемностью 0,8 т;

- АО «РАФ» - РАФ-3311 грузоподъемностью 0,75 т;

- Брянский автозавод - БАЗ-3778 грузоподъемностью 1,5 т.

Основными конкурентами ГАЗа являются:

- на рынке легковых автомобилей - ВАЗ (в 1996 г. выпущено 680 тыс. автомобилей);

- на рынке малотоннажных грузовиков - ЗИЛ (оценочный выпуск автомобилей «ЗИЛ-5301» в 1997 г. составит 15000 шт.).

В настоящий момент ГАЗ выпускает следующие модели легковых автомобилей:

• средний класс - ГАЗ-31029;

• средне-крупный класс - ГАЗ-31022, ГАЗ-310221 универсал; ГАЗ-3110 (новая модель);

• представительский класс - ГАЗ-3102.

Примечание: при построении Бостонской матрицы для рынка легковых автомобилей следует принимать в расчет только те модели, которые относятся к средне крупному классу (ВАЗ-21093, ВАЗ-21099, ВАЗ-2110). Общий объем продаж машин данных моделей составляет 130 тыс. шт. (в частности модели «ВАЗ-2110» - 28 тыс. шт.).

Дополнительная информация: