Суть и смысл

Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это (Р), или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.

Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл ее создание — не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организа­ции — выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вро­де рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание.

Так в чем же цель существования отдельно взятой организации? Приведу аналогию.

Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро, Остальные с радостью соглашаются.

На следующий день пятеро друзей идут по горной тропе, которая вы­ходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом, Они идут в течение нескольких часов, поют, насвистывают, перешучивают­ся и смеются.

Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом — выпить пива. И наконец — отпра­виться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое поле­вое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента — пока дорогу друзьям не преграждает большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один человек. Как только эта задача становится ясна, она начинает определять поведение группы — взаимодействие и вза­имную зависимость ее членов. Чтобы поднять камень, им придется занять­ся планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий, то есть — принятием решений. Они могут прийти к решению сдвинуть камень, разбить лагерь не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.

Может ли организация обойтись без менеджмента? Во время работы консультантом мне приходилось встречать такие организации. В них царит весьма напряженная атмосфера, поскольку люди беспрерывно спорят о том, с какой целью они собрались вместе и в чем состоит их общая цель. В этом случае тоже имеет место взаимная зависимость, но она возникает стихийно и остается неуправляемой. Есть здесь и люди, которые получают зарплату за работу в качестве менеджеров, но они не управляют органи­зацией, которая летит, как самолет без пилота, отдавшись на волю стихий и ветров.

Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимной за­висимости, — идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосроч­ных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употре­били, вы так или иначе имеете в виду telos (греческое слово, означающее «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.

Для меня это первое значительное различие между социологами и прак­тиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть «камень». Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради достижения каких целей существует данная организация? Зачем мы обмениваемся информацией? Во имя чего это делается? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недо­умевать: Для чего все эти взаимодействия? Что за камень они собираются сдвинуть?

Я видел организации, где менеджеры напоминают группу туристов, ко­торые сидят рядом с камнем и сетуют, что не могут добраться до озера. При этом никто из них не ударил палец о палец, чтобы отодвинуть камень.

С каким «камнем» имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?

Студенты, изучающие экономику, и те, кто не доверяет большому биз­несу, обычно отвечают: «Прибыль!!!»

Но, представьте себе, это неправильный ответ.

Наверняка каждому известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются — не несмотря на, а из-за. Иными словами, бес­прерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бес­смысленно, как и заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» — то вскоре станете самым несчастным человеком на свете.

Другая аналогия — игра в теннис. Стремясь победить, вы не станете то и дело поглядывать на табло, а будете смотреть на мяч. Если вы будете от­бивать его результативно, эффективно и постоянно, то победите. Иначе говоря, я знаю, что вы хотите попасть на озеро (получить прибыль), но в данный момент вам нужно думать о том, как сдвинуть камень.

Что такое «камень»? Вместо прибыли вам следует сосредоточиться на другом: кому нужна ваша организация? Кто будет горевать, если ее не станет? в Кому вы нужны? Для чего? Речь идет не о тех, кто имеет долю в вашем г бизнесе, — их следует принимать в расчет, держась от них подальше, то есть , обращаться с ними по справедливости и удовлетворять их нужды, чтобы 1 иметь возможность достичь цели существования вашей компании, которая состоит в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутс­твие результативности и эффективности не позволит вам добиться рента­бельности. Я считаю, что прибыль — это результат хорошего менеджмен­та, а не его цель. Если вы выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена.

В условиях конкурентного рынка прибыль определяется тем, каким образом организация создает добавленную стоимость.

Поясню сказанное. Когда люди покупают продукт или услугу на конку­рентном рынке, они говорят вам, во сколько они оценивают удовлетворение конкретной потребности в долларах и центах.

Однако чтобы произвести искомую услугу или продукт — то есть вы­полнить (Р)-функцию, — компания должна потратить деньги. Когда затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем цена, которую готов ! заплатить клиент, имеющий возможность выбрать, где потратить свои де­ньги, появляется прибыль. Она может рассматриваться как добавленная стоимость, поскольку затраты компании на производство услуги или про­дукта ниже, чем их стоимость, воспринимаемая клиентом.

Таким образом, если компания результативно и эффективно осущест­вляет (Р) и (А)-функции, она будет рентабельной, создавая добавленную стоимость для общества, — в краткосрочном аспекте. (Заметьте, я посто­янно подчеркиваю, что все это справедливо лишь в конкурентной среде, там, где у клиентов есть выбор.)

Так какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить?

Ответ: ваша цель — удовлетворение клиентов. Это задача (Р)-функции любой организации. Задача (А)-функции — обеспечить ее рентабель­ность.

Прошу заметить, что я не употребляю выражение «удовлетворение потребителей». Потребителями занимается отдел продаж; это внешнее явление. Клиенты же есть у любого менеджера, и они могут быть как вне­шними, так и внутренними. Клиентом бухгалтерии может быть операци­онный отдел или отдел маркетинга. Если бухгалтерия не удовлетворяет потребности своего клиента в информации, возникает проблема. Ютиенты — это все те люди, нужды которых призвана удовлетворять данная организация.

Как измерить удовлетворение? С помощью повторных продаж! Возвра­щаются ли ваши клиенты? Придут ли они к вам вновь, если у них есть выбор?

Специалисты по маркетингу проводят исследования, чтобы выяснить, что нужно клиентам, каким образом, когда и по какой цене они хотят это получить. То же самое применимо к любому менеджеру, который занима­ется производством, бухгалтерией или обеспечением безопасности. Прежде всего выясни, кто твои клиенты, затем определи, что им требуется, а пос­ле этого ступай и делай то, что нужно делать, и выполни эту работу эф­фективно.

То же самое справедливо и в отношении семейной жизни. Кто клиент каждого из супругов? Если ваш партнер изо дня в день приходит домой поздно или не является вовсе, на то должна быть причина. Если дети — кли­енты структуры под названием «семья» — покидают родительский дом и стараются возвращаться в него как можно реже, у них для этого непремен­но должны быть причины.

Организация результативна в краткосрочном аспекте, если она удовлет­воряет текущие потребности, ради которых существует. Подтвердить это может тот факт, что ваши клиенты возвращаются, даже если они могут получить те же или подобные услуги в другом месте.