Что может организация

Человек может стать успешным менеджером, только если у него есть воз­можность развивать навыки выполнения функций, которые не входят в стандартный набор его обязанностей. Поэтому любая организация кровно заинтересована в том, чтобы предоставить своим сотрудникам возможность развивать как можно больше навыков. Безусловно, это требует определенных затрат в краткосрочной перспективе, поэтому многие коммерческие органи­зации считают такую практику недопустимой роскошью. Однако в долго­срочной перспективе это дает преимущества, которые окупают затраты. Люди приобретают новые умения, получают представление о проблемах своих коллег и развивают те стороны своей личности, которые, как правило, не имеют возможности реализовать.

К примеру, в отделе маркетинга обычно не представляют реалий произ­водства, а на производстве не понимают, в каких напряженных условиях работают сотрудники отдела маркетинга. Конфликты между этими двумя подразделениями станут менее острыми, если персонал каждого из них получит возможность ознакомиться с опытом своих коллег из другого под­разделения [2].

Именно такого подхода давно придерживаются в израильской армии. Офицер не может получить повышение, не отслужив какое-то время в раз­ных подразделениях в одном и том же звании. Это дает ему возможность увидеть организацию с разных точек зрения — от штабного офицера до командира боевого подразделения.

Предоставляя людям возможность узнать, что происходит за пределами их подразделения, можно получить дополнительные преимущества. Такие сотрудники видят проблему со стороны, а следовательно, абсолютно объ­ективны. (Большинство врачей не лечат своих близких именно потому, что субъективность слепа.) Таким образом, в соответствии с методологией Адизеса в решении проблем производственники должны помогать отделу мар­кетинга, которому следует подключать своих представителей к работе фи­нансового отдела, и т. д.

Обучение и развитие (Р) и (А) в организации Чтобы сотрудники могли приобрести (Р) и (А)-навыки, им следует поручить задачи, которые требует выполнения этих функций. Такой работы предо­статочно в любой организации, — здесь сгодятся и продажи, и обслужива­ние производственной линии. Результативное обучение требует соблюдения двух условий: сотрудник должен нести прямую ответственность за успех или неудачу при выполнении задачи, а задача должна быть относительно краткосрочной, чтобы можно было без лишних проволочек обеспечить обратную связь.

(А)-функция требует систематизации, порядка, деталей, власти, работы в условиях определенности, стабильной возможности прогнозирования, терпеливого отношения к повторению действий и умения получать удо­вольствие от рутины. Такие качества требуются и вознаграждаются при составлении календарных планов производства, в бухгалтерском деле и в традиционных формах управления персоналом. Представьте, как много даст Поджигателю непродолжительная экскурсия во владения тех, кто поддержи­вает функционирование системы.

Обучение и развитие (Е) и (I) в организации

Традиционная структура крупных организаций препятствует развитию (Е)

в двух аспектах. Во-первых, жесткая иерархия и бюрократические тенденции приводят К изоляции предпринимателей, а во-вторых, при такой структуре (Е)-задачи монополизированы верхушкой пирамиды, а это не позволяет развиваться талантливым (Е) на других уровнях. В результате большинство организаций испытывает дефицит предпринимателей, и когда возникает потребность в (Е) на уровне высшего менеджмента, приходится нанимать таких руководителей на стороне.

При этом совершаются попытки научить менеджеров более активно использовать творческое воображение и новые идеи в процессе принятия решений. Для этого используются, в частности, такие методики, как мозго­вой штурм и коллективное решение проблем. Так, в Институте федеральной исполнительной власти (Federal Executive Institute)³³ однажды организовали учебный курс продолжительностью в восемь недель, в ходе которого учас­тники значительную часть времени «просто думали» [3].

Хотя изоляция или подавление не угрожает (I) в той степени, как (Е), рост и развитие интеграторов тоже не слишком поощряются. Организации сориентированы на достижение цели и решение поставленных задач. Им нужны результаты, и чтобы их добиться, они обезличивают межчеловечес­кие отношения. Вместо отношений между людьми в организации склады­ваются отношения между специалистами, и это снижает потенциал (I).

Чтобы развивать (I), нужно создавать ситуации, в которых проверяется способность человека работать с другими людьми. Нужно учиться слушать, слышать и чувствовать другого человека и ставить себя на его место. Нуж­но развивать внутреннее чутье, которое позволяет слышать то, о чем умал­чивается, и понимать, что имеет в виду ваш собеседник.

Оказалось, что различные виды деятельности в нерабочее время, в ко­торых могут принимать участие все сотрудники, — к примеру, художест­венное творчество и театральные постановки — помогают сплотить людей и научить их толерантно относиться к многообразию. Как-то раз мне при­шлось работать с банком, расположенным в деловой части Лос-Анджелеса. В банке есть превосходный театр, но он выступает только на совещаниях по сбыту. Если бы руководство использовало его для проведения увеселитель­ных мероприятий и привлекло персонал к созданию сценариев, режиссуре и участию в спектаклях в нерабочее время или на добровольных началах, это сделало бы жизнь людей более многогранной и помогло бы сломать иерархические барьеры.

В последние годы прилагается все больше усилий, чтобы помочь ме­неджменту улучшить выполнение (1)-функции за счет методов наук о поведении — тренинги сенситивности, Т-группы³⁴, дискуссионные группы и т.д. [4].

Однако такая работа ведется с переменным успехом. Почему? Исследо­вания показали, что, если атмосфера в организации неблагоприятна для обучения или противоречит его установкам, результаты подобных программ развития (Е) и (I) будут весьма скромными [5].

Таким образом, важная составляющая методологического подхода Адизеса — такое изменение окружающей обстановки, которое даст (I) и (Е) возможность развиваться. Иными словами, нужно создать атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.

Делегирование полномочий и децентрализация

Лучшие средства для развития (Е) и (I) — это демократизация и децентра­лизация организации. Это легко объяснимо — чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются (Е) и (1)-навыки [6].

Прежде чем мы углубимся в данную тему, следует четко определить разницу между делегированием полномочий и децентрализацией. Это не синонимы. Делегировать полномочия — значит возлагать на подчиненных ответственность за принятие программируемых решений. Делегировать полномочия можно, поручая работу (Р) и (А).

Децентрализация — это нечто большее, чем передача программируемых обязанностей. В децентрализованной организации есть сферы деятельности, в которых от подчиненных требуется проявлять инициативу, принимать решения на собственное усмотрение и брать за них ответственность. Децен­трализация непременно предполагает больший простор для незапрограммированных решений, непредсказуемых по своей природе.

Следовательно, децентрализация требует поощрять (Е) и (I) на низовых уровнях организационной иерархии. (Е) и (1)-функции — непрограммиру­емые, а значит, их нельзя делегировать³⁵. Нужно воспитать тех, кто умеет их выполнять.

Обучение высших руководителей в организации

в традиционных программах обучения высшего руководства присутствует знакомая ошибка: основное внимание уделяется не команде, а индивиду. Однако, не считая изучения различных характеристик и функций менедж­мента, руководитель, работающий в одиночку, почти не имеет возможнос­тей для самосовершенствования. Работая в одиночку, он работает в вакууме. Мы развиваемся, работая сообща. Это значит, что традиционный подход к обучению высших руководителей вряд ли приведет к реальным, ощутимым переменам.

Выпускники программ подготовки высшего руководства часто теряют­ся, объясняя, что им дало подобное обучение. «Трудно сказать, что я осво­ил, — говорят они. — А, вот что, пожалуй... Самая большая польза в том, что это помогло мне привести в порядок свои мысли».

Обучение высших руководителей следует проводить в группах из пяти и более человек, работающих в одной организации. Эти команды развивают свои когнитивные ноу-хау — (Р), навыки оценки и внедрения систем — (А) и способность работать сообща, принимая качественные решения и избегая деструктивных конфликтов, — (Е) и (I).

Кроме того, программы обучения высшего руководства должны быть комплексными. Нельзя заниматься только одной дисциплиной. Чтобы стать членом взаимодополняющей команды, а не Героем-одиночкой, Бю­рократом, Поджигателем или Горячим сторонником, необходимо взаимное обогащение.