Пробел в подготовке менеджеров

Именно поэтому опасно опираться только на менеджеров, которые, имея дипломы лучших школ менеджмента, почти не обладают опытом: их не учили принимать решения, привлекая к участию тех, кто их дополняет. Они не знают, как разрешать конфликты между людьми с разными интересами. Их не научили понимать, что улаживать такие конфликты чрезвычайно важно, что при этом не обойтись без участия менеджеров с разными стиля­ми и выполнения всех четырех функций менеджмента и что только так можно обеспечить внедрение значимых решений.

Вместо этого их учили рассчитывать на собственные непревзойденные умения и верить, что полученная подготовка позволит им решить любую проблему. Со временем это становится серьезной помехой для организации, которая их наняла.

В большинстве случаев я против «зеленой улицы» для молодых мастеров делового администрирования. Их нанимают ради знаний, поскольку сами они пока ничего собой не представляют. Такие выпускники школ менедж­мента слишком быстро получают должности, для которых им не хватает опыта, и при этом пребывают в заблуждении, что обладают всеми необхо­димыми качествами для управления организацией.

Когда МВА принимается за работу, он быстро обнаруживает, что не оправдывает собственных ожиданий. Это открытие его неприятно поража­ет, ведь в процессе обучения ему внушили, что он может и должен стать безупречным (PAEI). Сначала такой менеджер злится на себя, потом зани­мает оборонительную позицию и, наконец, начинает подыскивать среди подчиненных, коллег и начальства козла отпущения — того, чья несостоя­тельность позволяет объявить его виновником любых неудач.

В период такого кризиса веры в себя молодой менеджер становится не­восприимчивым к нуждам других людей. Это подталкивает его к предска­зуемой разновидности неправильного менеджмента — (РА--). Такой тип менеджера я называю Надсмотрщиком.

К счастью, с опытом приходит зрелость, а ей сопутствует скромность. Однако требуется не менее трех лет, чтобы новоиспеченный менеджер расстался с ложными представлениями о своих непревзойденных возмож­ностях, признал, что у него есть недостатки, и научился обращаться за помощью и поддержкой к другим людям.

Может быть, именно поэтому Роберт Таунсенд не советовал нанимать мастеров делового администрирования — выпускников Гарварда. По его словам, студентов этого университета учат быть президентами, а не сотрудничать с другими людьми [13].

Резюме

Пропагандируя недостижимый идеал менеджера, школы менеджмента ока­зывают организациям медвежью услугу. Этим учебным заведениям нужно пересмотреть свой подход к обучению с учетом новой парадигмы менедж­мента, которая признает, что совершенство невозможно, и предлагает более реалистическую альтернативу — взаимодополняющую команду.

Кроме того, чтобы обеспечить поддержку потенциального роста и раз­вития менеджеров и устранить помехи на этом пути, мы должны изменить природу наших организаций.

Мало обучать менеджеров: мощное воздействие на их поведение оказы­вает организация. Недостаточно изменить компанию: новый организаци­онный стиль требует менеджеров, которые сумеют обеспечить его эффек­тивность.

Чтобы найти продуктивно работающих менеджеров и лидеров и создать для них благоприятные условия, нужно соблюсти оба условия. Как это сде­лать, рассказывается в следующей главе.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Ross, Joel, and Michael Kami: Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (New Jersey: Prentice Hall, 1973). Против единоличной власти выступают и другие авторы: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1964), pp. 297-299: и Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1st ed. (New York: Harper & Row, 1967).

2. Cм. мою книгу Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996), где объясняется и анализируется, почему организационная структура, цели, управ­ленческие функции, система вознаграждения и стратегии зависят от стадии жизненного цикла организации.

3. Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management (New York: Harper Bros., 1911).

4. Fayol, Henri: General and Industrial Management (London: Sir Isaac Pitman and Sons, 1949); также см. Urwick, L.F., and E.F.L. Brech: The Making of Scientific Management (three-volume set, London: MPT, 1945, 1946, 1948).

5. Wiener, Norbert: Cybernetics; or Control and Communication in the Animal and the Machine (New York: Technology Press/John Wiley, 1948).

6. Mayo, Elton: The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillian, 1933).

7. Cm. выполненную в Гарварде работу Дэвида Мак-Клелланда, посвященную мотивации достижений; а также McClelland, David С: The Achievement Motive (New York: Irvington Publishers, 1976; revised).

8. Drucker, Peter Ferdinand: The Essential Drucker: In One Volume, the Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (New York: Harper-Business, 2001).

9. Newman, William Harold: Process of Management: Strategy, Action, Results (New Jersey: Prentice Hall, 1987).

10. Koontz, Harold, and Hoinz Weihrich: Essentials of Management (New York: McGraw Hill International, 1986).

11. Mintzberg, Henry: Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organiza­tions (New York: Free Press, 1989).

12. Fayol, указ. соч.

13. Robert Townsend, Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (Greenwich, Conn.: Fawcett Publications, 1971).