Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент

Организационные функции постоянно находятся между собой в конф­ликте, и зачастую (и это не случайное совпадение) в компании домини­рует стиль ее основателя. Если он отличается крайностями и нетерпимос­тью к иным подходам, это мешает развиваться носителям других стилей. Таким образом, неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент.

К примеру, компания, созданная (Р-Е-), обычно стремительно растет (если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как прави­ло, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший (А). Попытки взять ситуацию под контроль нередко принимаются (Р-Е-)-основателем в штыки.

Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без (А)-функций.

Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно привлекает к работе (pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на вы­живание в компании, которой управляет (Р-Е-), невелики. (Р-Е-) меняет бухгалтеров и (А)-менеджеров куда чаще, чем требуется для обеспечения организационной стабильности.

На этом этапе перед организацией стоит непростая задача — найти способ ограничить властные полномочия (Р-Е-)-основателя. Если компания не сумеет это сделать, ее (рАе1)-администратор, пытаясь заменить хаос структурой, столкнется с серьезными препятствиями [2].

Иногда единственный способ ограничить власть (Р-Е-) — избавиться от него. Однако поскольку именно он — носитель предпринимательского начала компании, ее энергии и креативности, такая стратегия может провалиться.

Есть несколько сценариев дальнейшего развития событий. Если крупная корпорация продолжает расти так же стремительно, как и прежде, со вре­менем ее основатель утратит контроль над ситуацией — просто потому, что взял на себя слишком много работы. Разные функции и обязанности начи­нают меняться, что порождает неразбериху и вакуум власти. В таком состо­янии организацию может поглотить сторонняя фирма. После поглощения, если основатель не увольняется сам, его снимают или переводят на второ­степенную должность.

Организации удается освободиться от дестабилизирующего влияния — но какой ценой?

На этой стадии жизненного цикла организация подвергается и иным рискам — причем некоторые из них могут сделать поглощение привлека­тельной перспективой. К примеру, если бразды правления берет в свои руки (-А—), в компании пышным цветом расцветает бюрократия. Это име­ет гибельные последствия для предпринимательства. В компании начинают преследовать менеджеров (Е)-типа, которым вскоре придется выбирать одно из двух: сдаться и подчиниться (не высовываться и не гнать волну) или уйти в другое место.

Школы, которые причиняют вред

Характерный для XX века феномен менеджмента как профессии и «науки» привел к появлению множества бизнес-школ и учебных курсов как для менеджеров-новичков, так и для ветеранов. Безусловно, потребность в таком обучении существует. Однако, к сожалению, учебные заведения продолжа­ют ориентироваться на неправильные цели и ошибочные стратегии.

На самом деле в большинстве школ менеджмента не обучают менедж­менту. Здесь вас научат бухгалтерии и финансовому делу, дадут основы экономической теории и бихевиористской науки. Но если вы научились измерять прибыли, оптимизировать финансовые ресурсы, разбираться в динамике группового поведения и индивидуальных потребностях, это еще не значит, что вы умеете управлять. Менеджмент — искусство определять, к чему нужно стремиться и как воплотить эти стремления в жизнь, а не просто совокупность перечисленных управленческих навыков. Это нечто совсем иное, чему нельзя научить.

Традиционная теория менеджмента, к примеру, не различает стили и обстоятельства, которые следует учитывать, если менеджер занимается пла­нированием, организацией или созданием мотивации. Для процветания организации необходимо жестко увязать ее стиль и стратегию с текущей стадией жизненного цикла и регулярно вносить в них поправки, поскольку то, что функционально и желательно на одном этапе, может иметь гибель­ные последствия на другом. Однако традиционная теория этого не призна­ет и применяет одни и те же формулы к любой организации, независимо от степени ее зрелости.

Но самый грубый просчет школ менеджмента заключается в том, что они придерживаются устоявшейся, хотя абсолютно нереалистической пара­дигмы идеального менеджера-одиночки. Внушая студентам, что они могут управлять большими группами людей без поддержки взаимодополняющей команды, эти учебные заведения оказывают своим питомцам медвежью услугу, подталкивая их к унизительным неудачам в будущем.

Эти школы прямо и косвенно формируют у студентов нереалистические ожидания. Например, чтобы проиллюстрировать практику эффективного менеджмента, авторы учебников по менеджменту составляют некий коллаж из лучших качеств успешных менеджеров и преподносят его как образ выдающегося менеджера-одиночки. Это мифическое существо играючи справляется с любыми задачами — планирует, обучает, организует, разви­вает, создает мотивацию, ведет за собой, следит за соблюдением дисципли­ны — при любых условиях, во всех организациях и абсолютно идентичным образом.

Таким образом, учебники представляют студентам образцового менед­жера без недостатков, недостижимый идеал, который невозможно найти, воспроизвести или подготовить, поскольку ничего подобного нет и не может быть.

Знакомы ли вы хоть с одним человеком, у которого нет недостатков? Разумеется, нет. Тогда еще один вопрос: а сколько вы знаете мастеров дело­вого администрирования (МВА), которые окончили лучшие школы менеджмента и могли цитировать учебники наизусть, однако не стали хорошими менеджерами? Наверняка порядочно.

Почему? Потому что никто не совершенен. Люди по определению имеют достоинства и недостатки, их слабые места в одной сфере уравновешивают­ся умениями в другой. Нет на свете менеджера, который выполняет любую управленческую задачу на непревзойденном уровне.

Тем не менее, учебники по менеджменту изобилуют формулами, при­нципами, директивами и правилами, которые предъявляют к каждому хо­рошему менеджеру массу требований: он «должен» планировать, «должен» организовывать, «должен» поддерживать связь, «должен» следить за дисциплиной, «должен» вести за собой — не существует страницы, на которой хотя бы раз не встречается слово «должен». При этом вы не найдете ни слова о том, что уровень совершенства, необходимый для того, чтобы стать «хорошим менеджером» — по крайней мере в понимании авторов данных учебников, — попросту недостижим.

Эта элементарная ошибка восприятия имеет значимые последствия: она практически сводит на нет ценность и эффективность подготовки менед­жеров в ее нынешнем виде. Такая подготовка очень напоминает развитие экономической теории, которая изучает абстрактную сущность под назва­нием «фирма», олицетворяющую процесс группового принятия решений. Экономисты используют этот конструкт как инструмент исследования: анализируя условия, в которых «фирма» поднимает или снижает цены, они предсказывают организационное поведение.

Результаты такого подхода к изучению экономики весьма поучительны: хотя гипотетическая «фирма» может быть полезна, когда требуется опреде­лить, почему принимаются те или иные решения, это, мягко говоря, не лучшее средство для исследования более важного вопроса о том, как взаи­модействуют лица, принимающие решения.

По той же причине обучение и подготовка в школах менеджмента в лучшем случае вводят студентов в заблуждение, а в худшем — оказывают­ся бесполезными. Как только был сделан выбор в пользу абстракции и в качестве примера для подражания студентам стал преподноситься некий сверхчеловек, сформировалась нереалистичная, нездоровая модель. Она неизбежно стала искажать теорию и практику, которые вместо поиска не­обходимых конструктивных подходов переключились на ложные ценности и нереалистичные цели.