Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала

Как это ни удивительно, структура современной организации скорее подав­ляет управленческие таланты, нежели способствует их развитию. Вместо того чтобы поощрять разносторонность, она сдерживает рост.

Рассмотрим современную иерархическую систему. Она делает ставку на сильные стороны сотрудников. Хороший администратор поднимается по служебной лестнице как (А), поскольку именно за это качество его повы­шают в должности. Возможно, в краткосрочном аспекте организация суме­ет использовать такого менеджера по максимуму, но в долгосрочной перспективе отсутствие возможностей развивать (Р), (Е) и (I)-навыки сделает его негибким и неспособным к сотрудничеству с носителями иных стилей, а значит, в итоге компании будет нанесен ущерб.

Другая опасность состоит в том, что сотрудники, из которых могли бы выйти прекрасные лидеры, всю жизнь занимают вспомогательные должнос­ти — только потому, что они слишком хорошо справляются со своей рабо­той. Такие перекосы при повышении в должности нередки в армии, где блестящего сержанта или старшего сержанта не представляют к присвоению офицерского звания из-за того, что командиру части жаль терять хорошего адъютанта.

Еще один источник неправильного менеджмента — принятое во многих компаниях жесткое разграничение рабочих и руководства.

На низовом уровне большинство организаций стремится иметь сплош­ных (Р). Здесь не рассчитывают, что рабочие могут быть администраторами, предпринимателями или интеграторами и не дают им возможности попро­бовать себя в этих ролях. (Любые попытки интеграции на низовом уровне рассматриваются менеджментом как потенциальная угроза, поскольку не­редко за ними стоит объединение работников в профсоюзы или несанкци­онированное появление неформальных лидеров.)

Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на произ­водстве. От них требуется в первую очередь быть (А). Когда производствен­ный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свер­нуть свои (Р)-обязанности до (р) и переключиться на выполнение (А)-задач и ряда (е) и (I)-функций.

Все это очень непросто. Подавляя свои (Р)-склонности, новоиспеченный бригадир вынужден поручать другим людям работу, которую раньше вы­полнял сам. Ему приходится смириться с тем, что задачи, которыми он был поглощен раньше, могут и должны выполнять другие.

Не имея достаточного опыта выполнения новых функций, такой менед­жер в большинстве случаев продолжает применять в основном (Р)-подход. В конечном счете он превращается в (Р--), Героя-одиночку.

То же самое происходит, когда руководитель производства, получив повышение, становится генеральным директором. На новом месте работы людям свойственно придерживаться стиля, который был эффективен в прошлом. Поскольку раньше такой менеджер добивался успеха благодаря своей (Р)-ориентации, став генеральным директором, он, скорее всего, будет и дальше делать ставку на (Р), единолично управляя компанией и самосто­ятельно принимая все значимые решения.

Это относится и к тем, кто занимается «финансовым инжинирингом», — венчурным капиталистам и инвестиционным банкирам, успех которых определяется способностью заключать сделки, то есть выполнять (Р)-задачу.

Получив должность управляющего директора, такой человек должен сокра­тить свои (Р)-склонности до (р) и приобрести (а), (Е) и (I)-навыки. Более того, ему придется научиться работать с менеджерами (А), (Е) и (I)-типа. Если он не сумеет оперативно перестроиться, возглавляемая им компания быстро попадет в беду.

Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лест­нице до должности вице-президента, (Е) и (I) навыки, как правило, не по­ощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоцио­нальные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы? Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, поче­му компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами делового администрирования (МВА), опыт которых сводится к умению писать бизнес-планы, то есть к (Е)-навыкам.