Процесс выработки стратегической концепции

Следующий шаг — нанести на эту схему все виды деятельности компании. В зону 1 попадут те из них, за счет которых мы удовлетворяем текущие потребности клиентов, в зону 2 — отсутствующие, в зону 3 — те, для кото­рых мы пока не нашли рынка сбыта, и в зону 4 — те, что нам неизвестны. Выполнив это упражнение, организация, которая находится на стадии «да­вай-давай» своего жизненного цикла, обнаружит, что ее деятельность, инвес­тиции и совместные предприятия охватывают практически всю схему, — в том числе зону 4! Организация, которая превращается в бюрократическую, увидит, что ее регулярный рынок (зона 1) очень мал. Таким образом, данная часть процесса может использоваться как инструмент диагностики.

Далее начинается сам процесс выработки стратегической концепции: какие виды деятельности нужно сохранить, какие — прекратить, какие — развивать и поощрять?

Чтобы принимать такие решения, нужно первым делом проанализиро­вать меняющуюся обстановку — физические, юридические, политические, технологические, социальные, экономические и культурные условия. Как они изменяются? Как это скажется на наших продуктах и услугах в будущем? Что нам следует и чего не надо делать в свете этих перспектив?

Любая компания может назвать условия, которые имеют решающее значение для ее деятельности. Для банка это экономическая и политическая обстановка, для индустрии модной одежды — социальные условия, для транспорта — физическое состояние окружающей среды. Однако мой опыт показывает, что необходимо проанализировать все внешние условия, по­скольку они взаимосвязаны и взаимозависимы.

Оцените конкурентов

Далее проанализируйте предполагаемую реакцию ваших конкурентов на изменение условий.

Определите свое будущее

Теперь можно сложить кусочки головоломки и проанализировать, какое значение будут иметь собранные данные и обоснованные предположения для вашей компании.

При обсуждении этого вопроса следует подумать, какие виды деятель­ности компания должна продолжить, какие прекратить, какие развивать и какие добавить. Следует наметить маркетинговые мероприятия, изменения организационной структуры, распределение бюджетных ассигнований, из­менения в подборе и расстановке кадров — и, возможно, изменение цен­ностных ориентации.

В этой главе я уже говорил, что ценности — это система убеждений, определяющих поведение. Но иногда у этой системы убеждений нет разум­ного обоснования.

Ценности могут оказаться решениями, принятыми в прошлом, которые оказались удачными и превратились в корпоративные принципы. Если периодически не подвергать пересмотру их обоснованность и эффектив­ность, они могут утратить смысл и стать помехой развитию компании.

Вот вам пример. Двадцать лет назад, работая с Northrop Aviation, я об­наружил, что количество самолетов, которые эта компания продает ВВС США, не только не растет, а скорее сокращается. Я был озадачен этим фак­том, поскольку военно-воздушные силы были ее естественным и наиболее крупным клиентом.

Я начал интересоваться этим вопросом и в конце концов выяснил вот что: Джек Нортроп, который построил первый истребитель и основал компанию в 1938 году, выпускал только истребители с двумя двигателями, считая, что самолеты с одним двигателем недостаточно надежны. Со временем технологии стали более совершенными, но исходная установка осталась неизменной.

Она превратилась в «корпоративный принцип» компании: мы производим истребители с двумя двигателями. Кто покупает такие самолеты сегодня? Главным образом развивающиеся страны, которым не хватает средств для приобретения истребителей с одним двигателем или обученного персонала для обслуживания таких самолетов. Тем временем ВВС США продолжают покупать истребители с одним двигателем у других компаний.

Возможно, изначально ориентироваться на истребители с двумя двига­телями решили инженеры, но к тому времени, когда меня пригласили в компанию в качестве консультанта, ни они, ни отдел маркетинга уже не имели к этому решению никакого отношения. Оно превратилось в декла­рируемую ценностную ориентацию и нуждалось в срочном пересмотре.

Вот еще один пример из моего опыта. Одной из сильных сторон роз­ничной компании были продажи в кредит. Она приобрела другую рознич­ную компанию, которая росла за счет очень низких розничных наценок, но не торговала в кредит. Компания-покупатель распространила систему про­даж в кредит — свой модус вивенди — и на свое новое приобретение.

Во что это вылилось? Первая компания стала разоряться. Почему? Она сохранила низкие наценки второй компании и при этом ввела кредит. Сис­теме низких розничных наценок в сочетании с кредитом не выдержать безнадежных долгов, но безнадежные долги — это предсказуемые издержки сделок в кредит.

Я мог бы бесконечно приводить примеры того, как система ценностей способствует или препятствует развитию организации. Но я думаю, вы уже поняли мою основную мысль: систему убеждений следует сформулировать так, чтобы ее можно было периодически подвергать критической переоценке.