Защитное поведение

Когда человек устал или расстроен, он нередко возвращается к характерно­му для него стилю общения, игнорируя потребности собеседников. Именно поэтому перед важным собранием необходимо хорошо отдохнуть и успо­коиться. Но даже в наилучших обстоятельствах бывают случаи, когда нуж­но прервать собрание и перенести его на другой день.

Как распознать такую ситуацию? Представьте собственную машину. Вы отлично знаете, как гудит ее двигатель, когда он исправен, и если кто-то спросит вас, что это за шум, вы ответите: «Все нормально. Не обращайте внимания».

Зная, как работает исправный двигатель, вы без труда узнаете необыч­ный шум, который говорит о проблеме. Как вы поступаете, услышав такой шум? Обычно в таком случае вы стараетесь поскорее прервать поездку и проверить, что случилось с машиной.

То же самое относится к отношениям между людьми. Иногда конфликт вполне приемлем, и беспокоиться не о чем. Такой спор ласкает ваш слух, потому что вы знаете: вы и ваш собеседник учитесь друг у друга. Это бо­лезненно, но полезно. Но когда вы слышите необычный шум, нужно вме­шаться и прервать дискуссию.

Если не прекратить собрание в тот момент, когда люди перевозбуждены и начинают злиться, и позволить машине трещать и фыркать и дальше, это чревато более серьезной поломкой, которая может нанести непоправимый ущерб. Но лишимся мы не трансмиссии или глушителя, а взаимного дове­рия и уважения.

Любой из (РАЕI)-стилей может издавать характерный необычный «шум», который я называю «защитным поведением». Оно имеет место всякий раз, когда люди теряют способность слышать собеседника и учиться друг у дру­га. Обычно такое поведение говорит о том, что человек ощущает угрозу и боится не справиться с ситуацией.

Теряя контроль над обстоятельствами, (Р) становится мелким диктато­ром. Он заявляет: «Ладно, с меня хватит! Вот что мы собираемся делать, и довольно болтовни на эту тему. Вопрос закрыт!»

Когда (А) чувствует, что стал мишенью для нападок, он замирает. Он стискивает зубы, его лицо каменеет, он становится нем, как рыба. Он без­молвно смотрит на вас, а вернее, сквозь вас. Он не издает ни звука, хотя его мысли нельзя назвать цензурными. При этом он ничего не забывает. Через десять лет (А) может сказать: «Помнишь, что ты говорил в пятницу 22 ап­реля в три часа пополудни?» Все до мельчайших подробностей хранится у него в памяти, а порой и на бумаге.

(I) гнется, как дерево на ветру. Он склоняется под порывом ветра, а по­том распрямляется вновь. Как это проявляется? Он заявляет: «Я имел в виду совсем другое», «Это не то, что я хотел сказать», «Все не совсем так» или «Простите, я не хотел вас обидеть». Он изворачивается, как может.

Опаснее всего в такой ситуации иметь дело с (Е). Чувствуя угрозу, он готов вцепиться вам в горло. Он изорвет вас в клочья и съест заживо, он будет обзывать вас бранными словами и унижать публично. Любопытно, что на следующее утро он будет держаться как ни в чем не бывало. Он забыл про то, что случилось. Все осталось позади, дело закрыто. Ему невдомек, что вы все еще сердитесь.

Подобные конфликты нередки в браке. Партнером (Е) часто становится (А), поскольку эти стили дополняют друг друга. Обычно, хотя необяза­тельно, (Е) — мужчина, а (А) — женщина. Во время ссоры он нападает на нее, а она не отвечает на его выпады и хранит молчание, мысленно состав­ляя перечень его прегрешений. Годы спустя она требует развода, и он при­ходит в отчаяние, не понимая, где совершил промашку. И тогда она напо­минает ему, что произошло в тот злополучный день десять лет назад. Он потрясен, потому что давно забыл про эту стычку. Он едва помнит, что ел на завтрак, так что уж говорить про ссору десятилетней давности. Но (А) никогда ничего не забывает и не прощает.

Когда кто-либо из участников собрания демонстрирует защитное пове­дение, тот, кто еще владеет собой, должен немедленно прервать дискуссию. Скажите что-нибудь вроде: «Давайте обсудим это завтра. Я слышу вас и хочу уделить вам внимание, которого вы заслуживаете, но сейчас мы слиш­ком возбуждены». Откажитесь продолжать обсуждение.

Будьте готовы, что (Р) и (Е) будут возражать и настаивать на немедлен­ном решении проблемы. Они не выносят болезненных ощущений и хотят покончить с ними немедленно. Слыша, что двигатель издает нехороший шум, они не останавливают машину, а увеличивают скорость. Не поддавай­тесь на их уговоры.

Не стоит спешить со следующим собранием. Что вы сделаете, почувс­твовав, что машина неисправна? Вы остановите ее. Станете ли вы тут же заводить ее вновь? Само собой, нет. Сначала вы выявите источник непо­ладок. Того же подхода требуют и межличностные конфликты, порожда­ющие защитное поведение. Когда обсуждение прервано и все успокоились, постарайтесь понять, что спровоцировало защитное поведение. Выясните это до продолжения дискуссии. Спросите такого человека: «Что произош­ло вчера? Вы выглядите расстроенным. Вас огорчили чьи-то слова или случилось что-то иное?» Лишь когда проблема решена, можно вновь за­вести машину и вернуться к обсуждению вопроса, который стоял на по­вестке дня.

Резюме

Собрания могут быть удручающе непродуктивными из-за различия стилей и интересов их участников. Даже сильный руководитель не может рассчи­тывать на благоприятный исход и успешное принятие решений, если он просто «ведет» собрание, придерживаясь собственного стиля. Этого недо­статочно. Кого-то непременно поймут неправильно, а непонимание приве­дет к обидам, недоразумениям и раздражению. Здесь необходим свод правил.

Любые коллективные усилия должны опираться на принятые правила по­ведения; без них вы получите либо анархию, либо диктатуру.

Успешно функционирующие группы могут сообща разработать прави­ла эффективной совместной работы. Но лучше, чтобы в группе был лидер, который обеспечивает порядок на собрании и его эффективность. Что еще важнее, поощряя дух взаимного доверия и уважения, он может помочь команде менеджмента коллективно принимать эффективные решения.

Что отличает лидера команды, как его найти и можно ли научить чело­века быть лидером? Ответы на эти вопросы дает следующая глава.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Hutchins, Robert Maynard: "Seeking the Civilization of Dialogue," Goethe Bicentemid Convocation (1949).

2. Подробнее об этом см. в работе Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (New York: Prentice Hall, 1999).