Глава 11 Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета

■ ПРОБЛЕМА: как общаться на собрании и руководить им, одновременно имея дело с множеством разных стилей?

Плач по коммуникации

Роберт Хатчинс, один из величайших социологов XX века, долгое время возглавлявший Чикагский университет, говорил о потребности в «цивили­зованном диалоге» [1]. Цивилизованный диалог чрезвычайно важен, если нужно объединить людей с разными интересами. Но если вы не будете считаться со стилем и установками других людей, продуктивного разговора не получится. Ему будут мешать разные взгляды, которые по идее должны быть источником силы и мудрости.

Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы долж­ны знать его стиль. (Е)-тип выдает решения не задумываясь, и некоторые из них связаны с обсуждаемой проблемой лишь косвенно. Попросите (Е) изло­жить решение проблемы во всех подробностях, и он тут же утратит интерес к разговору. (А)-типу всегда не хватает данных. Он найдет изъяны и под­водные камни в любом предложении, и в то же время может утонуть в ме­лочах. (Р)-тип часто спешит вынести суждение, чтобы как можно быстрее покончить с собранием и вернуться к работе. (I) считает, что, если принятое решение не было единодушным, это недопустимый риск.

Кроме того, мы видели, что разные люди по-разному понимают одни и те же слова, стремятся удовлетворить разные потребности и по-разному подходят к принятию решений. Чтобы успешно общаться и увлекать их своими идеями, вам приходится подстраиваться под их стиль.

Это сложно, поскольку ни (Р), ни (А), ни другие стили не встречаются в чистом виде. Обычно любой человек — это сплав. Вот почему хороший менеджер непременно должен быть чутким. Если, испробовав один подход, он видит, что его не поняли, то пробует другой. Стремясь увлечь собесед­ника своей идеей, он внимательно наблюдает за ним и вносит поправки в свой стиль общения, пока не добьется понимания.

Но что если вам приходится общаться с группой людей, например на со­брании, где представлены все или некоторые основные стили управления?

Если вы говорите на языке (Р), (А) может понять вас неправильно или прийти в негодование. То же самое произойдет, если вы будете говорить на любом другом (РАЕ1)-языке. Еще острее эта проблема становится в транс­национальных компаниях, где бок о бок трудятся представители разных культур. Для немцев, которым ближе (А)-стиль, бюджет имеет силу закона, нарушать его — недопустимо. Для израильтянина, тяготеющего к (Е)-стилю, бюджет в лучшем случае служит ориентиром. Для британцев, среди которых много (А), дата поставки священна, тогда как для мексиканца, который, скорее всего, окажется (Р), «завтра» может означать все что угодно — от следующей недели до следующего года.

Даже слово «решение» воспринимается носителями разных стилей по-разному. Для (Р) решение означает: «Вопрос решен, можно приниматься за дело». Для (А) оно означает: «Мы пришли к определенному мнению, и те­перь, приняв все меры предосторожности, можем подумать о внедрении». (Е) ни в коем случае не считает решение окончательным и относится к нему так: «Что ж, любопытно! Посмотрим, удастся ли мне его усовершенс­твовать». (I) интерпретирует решение по-своему: «Давайте подождем и поглядим, что из этого выйдет».

Пытаться донести свою мысль до команды, где каждый менеджер пони­мает сказанное по-своему, все равно что играть в команде, где один игрок руководствуется правилами футбола, второй — правилами тенниса, а тре­тий — правилами регби. Такая команда не победит ни в одной игре.

Неудивительно, что подобные собрания часто превращаются либо в перепалку на повышенных тонах, когда одни обвиняют других во лжи.

В попытках ввести присутствующих в заблуждение, саботировании при­нятых решений и создании препон для их реализации, либо заканчиваются тем, что участники погружаются в ледяное молчание, но даже это молчание разные люди истолковывают по-разному. Хатчинс явно имел в виду нечто иное.

Работая с организациями, я всегда требую сначала определиться с тер­минами, которые мы употребляем. Пока каждый не поймет, что именно служит предметом обсуждения, с чем его призывают согласиться, а че­му — возразить и что имеют в виду его коллеги, высказывая свои замечания, мы не сможем двигаться вперед.

Нередко моим клиентам непросто принять такой подход. Больше всех негодует (Р): «Так мы платим деньги за то, чтобы нас учили английскому языку?» Чтобы проиллюстрировать, как важно понять идею, которая стоит за словами, я рассказываю им анекдот про молодого еврея, которой прихо­дах к хирургу и просит сделать ему кастрацию.

«Зачем вам это?» — недоумевает доктор.

«Видите ли, таковы мои религиозные убеждения».

Хирург, боясь оскорбить религиозные чувства пациента, предлагает ему подписать согласие на операцию, отвозит в операционную и выполняет его просьбу.

Когда пациента привозят в послеоперационную палату, он видит, что рядом с ним лежит другой молодой человек.

«Как вы сюда попали?» — спрашивает он.

«Мне делали обрезание», — отвечает сосед.

«Проклятье!!! — взвизгивает кастрированный пациент. — Именно это я и хотел сказать!!!»