Как вести себя с (I) — Интегратором, или Горячим сторонником

К чему стремится интегратор, или Горячий сторонник — крайнее проявление (1)-типа? Его высший приоритет — прийти к согласию: «Достигнут ли консенсус?»

Что вы услышите в ответ, если вы придете к (I) и скажете: «Шеф, у нас проблема, а вот ее решение. Нам хотелось бы получить ваше одобрение». «Еще не время, мы еще не готовы, обсудили ли вы это с Руди, поговорили ли с Полом, рассказали ли Денис?» Прежде чем что-либо одобрять, он захо­чет изучить политический климат.

Поэтому, прежде чем идти со своей проблемой к (I), хорошенько под­готовьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение. После этого идите к (I) и скажите: «Шеф, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение». (I) немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Джо? Вы поговорили с Джо?»

Если (I) считается с мнением Джо, а вы с ним не поговорили, он скажет; «Полагаю, мы еще не готовы».

Если вы скажете: «Да, мы поговорили с Джо, и он сказал, что уволится, если мы не внедрим это решение», (I) спросит: «А что думает Билл?»

Если вы можете сказать ему: «Да, мы поговорили с Биллом, он обеими руками за», тогда (I), по всей вероятности, скажет: «Тогда чего мы ждем? Пора браться за дело».

Не ошибиться со стилем: поучительная история

Каждая из этих стратегий может обернуться против вас, если вы неправиль­но определили стиль своего собеседника.

Представьте, что вы интегратор, а ваш босс — предприниматель. Всю жизнь вы старались улаживать конфликты. Что вы делаете, если возникает проблема? Вы идете и обсуждаете ее со всеми, кого она касается, а потом отправляетесь к своему (Е)-боссу и говорите: «Шеф, у нас возникла пробле­ма. Мы собрались и обсудили ее. Мы пришли к единому мнению по поводу сути проблемы и ее решения. Хотелось бы получить ваше одобрение».

Как отреагирует (Е)-босс? Его бросит в жар. Он подумает: «Господи, да этот парень собирается устроить революцию у меня за спиной. Он замыш­ляет переворот. Никто из моих подчиненных ни разу не упоминал об этой проблеме. Вместо этого они уходили в заднюю комнату и обсуждали ее без моего участия, а теперь хотят заставить меня одобрить их решение!»

(Е) никогда не простит вас и никогда об этом не забудет. Он уволит вас при первом удобном случае. (I) нередко сталкиваются с подобной пробле­мой: они пытаются достичь консенсуса, поощряя участие персонала в управ­лении, — ив конце концов их увольняет (Е)-босс, который воспринимает такой стиль управления как угрозу.

Что делать, если вы знаете человека не очень хорошо и не знакомы с характерным для него стилем работы? Узнайте, с чем связана его деятель­ность. Взгляните на схему организационной структуры компании, она ска­жет вам многое. Если тот, кто вас интересует, занимается маркетингом, скорее всего, вы имеете дело с (Е). Если он работает в отделе продаж, то наверняка имеет (Р)-ориентацию; это производитель. Бухгалтер, по всей вероятности, будет человеком (А)-типа.

Кроме того, многое о человеке могут рассказать его офис, стол, манера одеваться, осанка, степень активности. Будьте внимательным и чутким к другим людям, наблюдайте, как они реагируют на ваши замечания, и старай­тесь подстроиться под их стиль, чтобы вас понимали должным образом.

Резюме

Чтобы добиться успеха не только в менеджменте, но и в жизни, чрезвы­чайно важно понимать, с кем вы говорите и как держаться с данным собе­седником.

Хороший менеджер, который по определению — человек разносторон­ний, должен уметь общаться с любым человеком независимо от его стиля.

Такое умение сродни навыкам полиглота. Едва ли вы, изъясняясь по-анг­лийски в Риме, будете жаловаться, что вас не понимают. Как говорится, хочешь жить в Риме — будь римлянином, иначе не стоит рассчитывать на влияние и уважение.

Но теперь мы подошли к другой проблеме. Если для эффективного общения нужно говорить с каждым на его языке, что делать, если прихо­дится одновременно общаться с носителями разных стилей? Как вести себя на собрании?

Об этом мы поговорим в следующей главе.