Управленческий микс

В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам пона­добится взаимодополняющая команда, каждый член которой — хороший менеджер. Члены (PAEI)-команды должны дополнять друг друга. Сущест­вует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, кото­рые позволяют создать (РАЕI)-команду. Она может состоять, к примеру, из (Paei), (pAei), (paEi) и (pael). Еще лучше будет команда, в состав которой входят (Pael), (pAel) и (paEI), где все члены — отличные интеграторы Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Однако если в управленческой команде работают одни (Pael), сколько бы их ни было, организация обречена на неправильный менеджмент.

Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам, попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета». Предполагается, что несколько высших руководителей должны управлять организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе по­добных. (А)-руководитель нанимает других (А), а руководитель (Р)-типа отдает предпочтение (Р). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной пер­спективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов.

Взаимодополняющая команда — задача-головоломка

Прежде чем потенциальный претендент будет признан годным для работы в команде, вам следует ответить на четыре вопроса:

1. Чего требует атмосфера организации? Будет ли компания толерантна к стилю данного претендента?

2. Что требуется команде; иными словами, какие стили нынешних чле­нов команды необходимо дополнить?

3. Каковы особенности и требования конкретной задачи?

4. Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполне­ния данной задачи?

Вопрос 1 позволяет определить этап жизненного цикла организации и — если менеджер руководит центром прибыли — этап жизненного цикла данного подразделения. (Если речь идет о других отделах, этот вопрос не­уместен.)

Поясню сказанное. У любой системы — будь то семья или организа­ция — есть жизненный цикл [1]. Управлять системой — все равно, что воспитывать детей. Мы считаем само собой разумеющимся, что приемы и методы воспитания, которые применяют родители, должны меняться по мере эмоционального созревания ребенка. Нельзя обращаться со взрослым человеком как с грудным младенцем.

Хорошие лидеры, как и хорошие родители, должны иметь хотя бы эле­ментарное представление о стадиях жизненного цикла организации. Чтобы пиль лидера был функциональным, ему следует это учитывать.

Нанимая генерального директора, мы прежде всего должны спросить себя, на каком этапе жизненного цикла находится организация в данный момент. От этого зависит, какой тип генерального директора следует искать. (Я сознательно употребил слово следует. В действительности организация часто ищет лидера, который ей удобен, а не того, кто поможет ей перейти к очередной желательной стадии жизненного цикла.)

Этот принцип применим к любой управленческой должности, будь то генеральный директор или менеджер, который возглавляет центр прибыли в конкретной организации. Бурно развивающейся компании от рождения до стадии «давай-давай» нужен (PaEi)-руководитель. В юности ей в течение не­продолжительного времени требуется (PAei)-тип, которого вскоре должен сменить (pAEi). В период расцвета организации нужен (paEI)-руководитель.

Стареющей аристократической организации нужен (PaEi). Во время кризиса, когда компания теряет долю рынка и стремительно идет на дно, приходит пора для руководителя, способного исправить положение, — (Paei)-лидера.

Эта тема требует более детального рассмотрения, которое невозможно в рамках данной работы. Заинтересованные читатели могут обратиться к моей книге Corporate Lifecycles («Жизненные циклы компании») [2], где дан­ный вопрос освещается подробно.