Когда хвост виляет собакой

В идеале стратегия организации должна определять ее структуру. Так еще в 1948 году учил Альфред Чандлер, и именно такой подход стал ориентиром дая всех консультантов: стратегия первична по отношению к структуре. Так же, как в приведенном выше примере из архитектуры, как только организация определила функции, которые ей предстоит выполнять, то есть свое (Р), она может решить, какая структура оптимальна для достижения поставленных целей. Если стратегия, к примеру, требует повернуть корабль вправо, мы должны изменить режим работы двигателей таким образом, чтобы снизить обороты правого и повысить — левого. Так должно быть, но в действитель­ности дело обстоит иначе.

В большинстве случаев все наоборот: структура определяет стратегию. На деле курс судна определяется режимом работы двигателей, сколько бы вы ни кричали, что новая стратегия требует смены курса. Получается, что форма определяет характер функции.

Почему это происходит? Одна из причин в том, что изменение структу­ры власти организации — процесс чрезвычайно сложный, болезненный и к тому же рискованный для того, кто его затеял или поддерживает. Кое-кому 113 властей предержащих неизбежно предстоит поплатиться своей должнос­тью, и всякий, кто попадет под перекрестный огонь, может пострадать. Вся­кий раз, когда вы хотите снизить обороты справа и повысить обороты слева, о есть пытаетесь ослабить позиции правых, поддержав левых, левые при­ходят в восторг, а правые готовы сражаться с вами не на жизнь, а на смерть. Именно поэтому Макиавелли сказал: «Помните, нет затеи более сложной для планирования, более сомнительной по части благоприятного исхода и более опасной для осуществления, чем введение нового порядка вещей. Все, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, — всего лишь их вялыми сторонниками» [2].

Стратегию в отличие от структуры изменить сравнительно несложно. Оценив обстановку, вы смотрите на карту и принимаете решение. Но хотя вы изменили стратегию — встали на мостике и принялись отдавать прика­зы, стараясь перекричать ветер, — курс судна не изменится ни на градус. Единственный действенный способ изменить направление движения суд­на— переключить двигатель на другой режим работы.

При этом во многих компаниях происходит следующее. Менеджеры прохлаждаются на палубе, обсуждая, каким курсом должна следовать ор­ганизация. Потом они замечают впереди скалы и впадают в панику: «Гос­поди! Разворачивайтесь вправо! Давайте же, у нас получится! Поворачива­ем вправо, все вместе! Покажем, что мы — команда! Побольше энтузиазма!

Право руля!» Но КТО на самом деле поворачивает судно вправо, оперируя приборами управления? Никто!

Такая стратегия равноценна танцу дождя в Сахаре. Пока вы не измени­те структуру власти — не наклоните глобус, чтобы там, где вы находитесь, пошел дождь, — пустыня останется пустыней. Все разговоры о процессе, работе в команде, качестве людей, видении перспективы, ценностях беспо­лезны, если систему управления двигателем заклинило.

Как и почему это произошло? Когда один и тот же процесс повторяется вновь и вновь, он превращается в привычку, а привычка спустя какое-то время превращается в форму. Если не подвергать эту форму периодическо­му анализу и пересмотру и не менять ее, она омертвеет.

Если это происходит, структура (форма) и процесс (функция) меняют­ся местами. Вначале процесс определяет структуру, но если структура омер­твела, она берет верх и начинает влиять на процесс.

Представьте себе ручеек, бегущий с горы. Медленно, исподволь он раз­мывает почву, и на склоне образуется русло. А вода все бежит и бежит, расщелина становится все глубже и глубже и постепенно превращается в ущелье. В конце концов наступает момент, когда повороты реки зависят уже не от того, куда побежит вода, а от изгибов русла.

Этот феномен так распространен среди организаций, что, проанализи­ровав структуру власти компании, я обычно могу сказать, какой стратегии она будет придерживаться, независимо от декларируемых намерений и це­лей. Существующая структура становится столь мощной и непреодолимой силой, что начинает навязывать почти все потенциальные решения.

Чтобы избежать подобной ситуации, чрезвычайно важно продумать кс составляющие организационного целого — и сделать это в надлежащем порядке. Такова базовая модель желаемой структуры. С этого я начинаю любую реструктуризацию. Уже этого достаточно, чтобы двигатель мотор­ного судна начал работать в менее напряженном режиме. Это расчищает поле деятельности для (Е), (А), (Р) и (I). Затем мы идем дальше и адапти­руем данную модель к конкретным нуждам организации в будущем. Теперь компании проще принять эти преобразования, поскольку на первом, черновом этапе реструктуризации я уже создал организационную экологию, которая обеспечивает политическую поддержку всем (РАЕI)-типам. Занимаясь преобразованиями, я не одинок. У меня есть союзники.

Возвращаемся к «функционалистскому» взгляду

Чтобы определить правильную структуру, мы должны начать с самого на­чала: какова функция данной организации и ее сотрудников?

Мы знаем, что функция менеджмента — обеспечить результативное и эффективное достижение целей организации в ближайшей и долгосрочной перспективе. Но как трансформировать эту задачу в обязанности отдельных руководителей?

Возвращаясь к приведенной выше аналогии с судном, зададим вопрос: «Что делают двигатели? Каковы обязанности каждого из них?» Мы увидим, что за­дача одного двигателя — обеспечивать движение влево, а другого — вправо.

Уяснив задачу каждого двигателя, мы можем определить, за какую часть конечного продукта он отвечает, а следовательно, какой должна быть его мощность. Поэтому мы всегда начинаем с того, что структура власти долж­на определяться структурой обязанностей. Не зная обязанностей менедже­ров, нельзя определить, какой объем власти и полномочий требуется каж­дому из них. В последнюю очередь определяется структура вознагражде­ний — какие достижения и каким образом вы намерены поощрять.

На самом деле структура полномочий и структура вознаграждений вста­нут на свои места, как только станет ясна структура обязанностей. Если этого не произошло, значит, обязанности распределены неправильно, что случается нередко.

Вот почему эта глава так важна. Чтобы организация функционировала оптимальным образом, необходимо именно надлежащее распределение обязанностей. Структура — инструмент, который я использую для дости­жения этой цели.

Классические примеры неудачной структуры

Мы уже говорили об опасностях, которыми чревато введение должности финансового директора, одновременно отвечающего за бухгалтерию и за финансы. Это один из традиционных и популярных элементов структуры, которые ведут компанию к катастрофе.

Вот другой пример. Если за продажи и за маркетинг отвечает один и тот же вице-президент, я могу сразу сказать, что маркетинговые мероприятия в данной компании будут организованы неправильно.

Почему? Первая подсказка. Вы замечали, что «вице-президента по мар­кетингу и продажам» встретишь нечасто? В жизни нам неизменно встреча­ются «вице-президенты по продажам и маркетингу». И это неслучайно.

Вторая подсказка. Давайте определим задачи отдела маркетинга с помо­щью (РАЕI)-кода. В первую очередь этот отдел анализирует изменения, которые вероятны на рынке в долгосрочной перспективе. Это (Е)-функция, Далее, он советует компании, какой образ действий следует избрать, реаги­руя на эти изменения, — (Р)-функция. Кроме f ого, отдел маркетинга должен выполнять (а) и (i)-функции, чтобы взаимодействовать с другими подраз­делениями, однако для этих функций достаточно удовлетворительного уровня. Таким образом, (РАЕI)-код маркетинга — (PaEi).

А как насчет продаж? Отдел продаж в первую очередь следит за тем, чтобы продажи шли своим чередом, компания получала доход, а клиенты были довольны. Это (Р)-функция.

Во-вторых, отдел стремится повысить эффективность продаж: мы хотим максимальных результатов при минимуме затрат. Это требует обучения персонала и правильного распределения зон сбыта, то есть выполнения (А)-функции.

Следовательно, (РАЕI)-код отдела продаж — это (PAei): он ориентирован на результат и эффективность.

Самая важная функция маркетинга — (Е) — нацелена на долгосрочную перспективу. Для продаж на первом плане — (Р)-функция, ориентированная на краткосрочные результаты.

Нам известно, что ориентация на краткосрочные результаты всегда вы­тесняет ориентацию на долгосрочную перспективу. Сорок лет назад об этом писали Герберт Саймон и Джеймс Марч в книге Organizations («Организа­ции») [3]. Человеку свойственно предпочитать выгодное важному.

Таким образом, если ваш вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив персона­лу отдела маркетинга заниматься содействием сбыту, например, анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразова­ния, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эше­лоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов,

То же самое происходит, когда один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (Е), а производство уделяет первоочередное внимание (Р). Пройдет немного времени, и при­оритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потреб­ностями (Р).

Если объединить производство и конструкторско-технологический отдел, дело кончится подобным образом. Конструкторско-технологическому отделу придется заниматься техническим обслуживанием производства. (Е)-функция будет принесена в жертву краткосрочным результатам (Р).

Что происходит с (I)-подсистемой? Обычно нынешние службы персо­нала в основном выполняют (А)-задачи: укомплектовывают организацию кадрами, приводят в порядок шкалы окладов, распределяют пособия и льго­ты, занимаются аттестацией сотрудников, вопросами сокращения штатов, обучением и огромным количеством бумажной работы. Если этот отдел и занимается развитием персонала, такая деятельность ведется вяло и не слиш­ком поощряется.

Почему? Причина — в конфликте администрирования, (А), и развития, (I), Чтобы развивать компанию и ее персонал как единый организм, который позитивно реагирует на изменения, важны и предпринимательство (Е), и интеграция (I). При этом администрация, обслуживающая (Р)-функции организации, — заклятый враг любой деятельности, которая отнимает дра­гоценное время и способствует преобразованиям, то есть (Е).

В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют по­тенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е)-компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию (I)-функции — сути и смысла деятельности по развитию персонала.