2. Процесс

Одной из составляющих «процесса» служит эффективная коммуникация. Чтобы успешно управлять, нужно понимать, что говорят другие (и о чем они умалчивают), и уметь четко выражать собственные мысли. Иными словами, хороший менеджер должен уметь изъясняться на всех (РАЕ1)-языках. Как уже отмечалось, носители разных стилей вкладывают в одни и те же слова — например, «да» и «нет» — разный смысл.

В отсутствие этого важного компонента концепции нет никакой гаран­тии, что решения, принятые командой, будут внедрены вообще, а тем более реализованы так, как предполагалось.

В главе 10 я предлагаю ряд стратегий общения с каждым из (РАЕI)-типов один на один, а глава 11, посвященная коммуникации в группах, рассказы­вает, можно ли трансформировать свой язык таким образом, чтобы одно­временно общаться с носителями всех четырех стилей. Вопрос о том, как вести диалог с людьми, стиль которых отличен от вашего, более детально рассматривается в третьей книге данной серии.

Достаточно ли качественных продуктов и хорошего рецепта, чтобы приготовить изысканное кушанье? Нет. Нам понадобится соответствующая утварь и оборудование, то есть определенная организационная структура.

Структура

Каким образом в компании распределяются и измеряются ответственность, полномочия и вознаграждения? Это зависит от ее организационной струк­туры. Качественный процесс принятия решений требует такого порядка распределения ответственности, при котором краткосрочные задачи отде­лены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться долж­ного внимания. Это необходимо, чтобы организация была результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Поэтому за маркетинг и про­дажи должны отвечать два разных вице-президента. (Более подробно мы поговорим об этом далее.) Нужно выстроить — или преобразовать — ор­ганизационную структуру таким образом, чтобы она позволяла людям, располагающим необходимыми дискреционными полномочиями, отвечать за краткосрочные и долгосрочные задачи, добиваться результатов и полу­чать вознаграждение. При этом они действуют с учетом собственных ин­тересов, интересов своей команды или подразделения, а также предприятия в целом.

Если структура организации позволяет людям согласовать собственные интересы с интересами более широкой группы, в компании крепнут взаим­ное доверие и уважение. Структура, которая не уделяет пристального внимания взаимному доверию и уважению, со временем становится нефунк­циональной. Менеджеры с конкурирующими интересами, которые не рас­считывают, что в долгосрочной перспективе выиграют все, будут постоянно вредить друг другу и мешать любым попыткам устранить дисфункцию. (Более подробно об этом пойдет речь в главе 8.)

Как определить, кто из сотрудников с учетом их стиля и квалификации может выполнить соответствующую работу наилучшим образом?

4. Единые взгляды и ценности

Эта важная составляющая интеграции — краеугольный камень для любой организации, где стремятся к взаимному доверию и уважению. Как мы уже говорили, без интеграции организация останется всего лишь совокупностью отдельных частей. Без единых взглядов и ценностей, имеющих универсальный смысл, и без общей цели организация рискует развалиться, если ее основатель умрет или уйдет.

Решающую роль в создании этой новой структуры играют лидеры. В то время как хорошему менеджеру достаточно отлично справляться с одной из четырех задач (PAEI), лидер, владея прочими навыками, должен быть блестящим интегратором. Нанимая подходящих людей, учась и обучая других проводить собрания и принимать решения в атмосфере взаимного доверия и уважения, лидер формирует в организации соответствующую культуру. Он обеспечивает надлежащее распределение обязанностей, пол­номочий и вознаграждений внутри компании и заботится о выработке единых взглядов и ценностей. (Более подробное определение лидерства вы найдете в главе 12.)