Возвращаемся к парадигме

Мы понимаем, что уважение к тем, кто придерживается иного мнения, как и общность интересов членов организации в краткосрочном аспекте, — ско­рее исключение, чем правило. Мы знаем, что при этом неизбежны конф­ликты. Такая ситуация ставит перед организацией две чрезвычайно сложные задачи: она должна научить своих сотрудников уважать иное мнение и убе­дить их, что, несмотря на конфликт в краткосрочном аспекте, в долгосроч­ной перспективе их интересы едины.

Наша парадигма (концепция) эффективного менеджмента должна вклю­чать эти две задачи как миссию менеджмента. Однако ни один руководитель не сможет обеспечить взаимное доверие и уважение в одиночку, поскольку доверие и уважение крепнут или слабеют в зависимости от атмосферы в компании. Речь идет о всеобъемлющих ценностных установках организации: как ее сотрудники обращаются друг с другом, с потребителями, поставщи­ками, инвесторами, населением и т. д.

Есть четыре фактора, или категории факторов, которые определяют, можно ли сформировать в данной организации атмосферу взаимного доверия и уважения. Ниже дана их краткая характеристика. Более подробно я проанализирую их в следующих главах.

1. Люди

Говорить об этом факторе проще всего — в нынешнем десятилетии это модная тема. В книгах и на лекциях нам без конца твердят о том, как важны люди, персонал или человеческий капитал.

Я разделяю это мнение и считаю, что люди — это актив, причем чрез­вычайно важный.

Представьте, что вам нужно сделать выбор: начать с нуля, либо потеряв всех своих людей, либо лишившись оборудования, зданий и сооружений. Что вы предпочтете? Ответ очевиден: заменить оборудование и материаль­ные объекты проще, чем людей, которые знают свое дело, особенно если они умеют работать сообща.

Этим объясняется расцвет Германии после Второй мировой войны. Страна лишилась оборудования, города лежали в руинах, но сохранился немецкий народ, немецкая культура и приверженность качеству. В этом же причина расцвета Израиля, который стал третьей интернет-державой мира благодаря притоку огромного количества инженеров-евреев из России.

Какие люди нам нужны? Те, что внушают и оказывают доверие и ува­жение. А что делать с сотрудником, который на это не способен? Обычно на этот вопрос мне отвечают: «Уволить!» Я не согласен. Я говорю: «Поре­комендуйте его своему конкуренту. Почему страдать должны только вы? Когда ваш конкурент погрязнет в интригах и ссорах, которые затевают подобные люди, и вся его энергия будет уходить на внутренние разборки, вы сможете захватить его долю рынка».

Что делать с блестящим специалистом, например незаменимым инже­нером, который никому не доверяет и никого не уважает? Он требует дове­рия и уважения к себе, но не считается с другими. (Таких гениев немало.) Обращайтесь с ним как с обезьяной. Пусть он сидит в своей клетке, а когда вам понадобится информация, дайте ему банан и получите то, что вам нужно. Не позволяйте ему бродить по коридорам и ни в коем случае не назначайте на руководящую должность. Это не менеджер; он не может и не должен им быть. Его дело — поставлять специальные знания, которые по­надобятся вам в процессе управления компанией.

Чтобы создать культуру взаимного доверия и уважения, мало нанять людей, которые внушают доверие и уважение и у которых есть чему по­учиться. Если у вас есть превосходные продукты, это еще не значит, что вам удастся приготовить кулинарный шедевр. Вы можете испортить блюдо, не зная, как обработать и соединить ингредиенты, если у вас нет рецепта, — процесса, который позволяет вырабатывать совместные решения не вопре­ки, а благодаря различиям между людьми.

Таким образом, второй необходимый фактор обеспечения взаимного доверия и уважения — это процесс.