Надеемся на общность интересов

Если для принятия качественных решений необходимо взаимное уважение, что же нужно для их качественного внедрения?

Это любопытная проблема. Понятно, что для эффективного и резуль­тативного внедрения в идеале нужна общность интересов — атмосфера взаимовыгодного сотрудничества. Однако постоянно поддерживать такой климат в коллективе просто нереально. Почему? Потому что подобная за­дача не всегда выполнима. Вполне естественно, что люди имеют разные, нередко противоположные интересы, которые зависят как от занимаемой ими должности и круга обязанностей в организации, так и от их личного стиля и взглядов.

Признав этот факт, мы должны предложить разумную, жизнеспособную альтернативу, которая позволит достичь той же цели: качественное внедре­ние хороших решений. Одна из реальных альтернатив — стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо обеспечить и поддерживать взаимное доверие.

Что такое взаимное доверие? Это основания предвидеть, верить и наде­яться, что, хотя наши индивидуальные интересы в отношении организации разнятся в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе они в основном совпадут. Безусловно, если мы знаем, что все работают на единые масштабные цели, нам будет легче идти на взаимные уступки. Даже если сегодня группа приняла решение, которое невыгодно для меня, я не сомне­ваюсь, что со временем оно принесет пользу и мне.

Доверие означает, что вы считаетесь с интересами других, поскольку в долгосрочной перспективе они тождественны вашим, и рассчитываете на ответное внимание со стороны окружающих.

Именно так обстоят дела в удачном браке. Наша совместная прогулка будет длинной, не так ли? У каждого из нас есть долгосрочные обязательства. Однажды взяв их на себя, мы предполагаем, что партнер, который проиграл сегодня, выиграет завтра. В долгосрочной перспективе счет сравняется.

Доверие возникает тогда, когда люди убеждены, что их сотрудничество взаимовыгодно в долгосрочной перспективе. Если я не доверяю людям, с которыми вступаю в конфликт, я сомневаюсь, что они будут содействовать мне в долгосрочной перспективе. А если я в это не верю, зачем мне идти им навстречу сейчас?

Без доверия менеджеры не могут — и, наверное, не должны — рассчи­тывать на баланс собственных и чужих интересов в долгосрочной перспек­тиве. Если люди не верят друг другу, никто не может предугадать, что произойдет в отдаленном будущем, особенно в эпоху стремительных изме­нений. В итоге это, во-первых, ведет к тому, что люди чувствуют себя уве­ренно, лишь планируя свои действия на ближайшую перспективу, а во-вто­рых, в таких условиях каждый член группы любой ценой отстаивает собс­твенные интересы, — ведь если не он, то кто?

Мучения, терпение и толерантность

Взаимное доверие и уважение означают, что мы принимаем тех, кто не по­хож на нас. На первый взгляд это просто, но на самом деле — чрезвычайно сложная задача. Почему? Того, кто устроен иначе, трудно понять. С ним нелегко общаться, а временами недолго и потерять самообладание. Это досадно, а порой и тягостно.

Чтобы принять того, кто не похож на вас, нужно быть достаточно тер­пеливым, уметь выслушать и услышать того, чей стиль отличается от ва­шего. Терпение — первый шаг к толерантности.

На иврите корень слова «толерантность» (савланут) состоит из трех согласных¹⁹: «СВЛ». Любопытно, что тот же корень имеют и два других сло­ва — «терпение» (савланут) и «страдание» (севель). Что общего между этими тремя словами? Подумайте сами. Толерантность невозможна без терпе­ния. Но быть толерантным к мнению другого человека и достаточно терпе­ливым, чтобы выслушать его точку зрения, даже если она противоположна вашей, иногда весьма мучительно.

Во имя чего мы идем на эти жертвы? Почему нужно терпеть такие не­удобства? Потому что эти страдания окупаются — они позволяют вам узнать нечто новое!

Организации, в которых удалось создать атмосферу взаимного доверия и уважения, функционируют не так, как прочие. Эта разница видна нево­оруженным глазом. Она проявляется в языке жестов членов команды. Люди ищут общества друг друга, когда нужно принять решение. Они собираются вместе, сообща обсуждают ситуацию и приходят к какому-то выводу. Они следят за выражением лиц своих коллег, чтобы понять реакцию на свои предложения, и, беседуя, подаются вперед.

В атмосфере взаимного доверия, как только решение принято, члены команды расходятся, и каждый принимается за его внедрение на своем ростке работы. Они не боятся повернуться друг к другу спиной, зная, что им не грозит предательский удар сзади. Они могут направить всю свою энергию на выполнение поставленной задачи.

Что вы увидите в организации, где взаимное доверие и уважение отсутс­твуют? Прямо противоположную картину. Когда менеджерам, не уважаю­щим друг друга, нужно принять решение, они поворачиваются друг к другу спиной, стремясь уединиться.

Когда они сталкиваются друг с другом? Когда приходит время внедрять свои решения. Не питая доверия к другим, они вынуждены следить друг за другом.

Есть простой способ определить, успешно ли осуществляется управление вашей организацией. Достаточно увидеть, в какую сторону обращено ваше лицо и что происходит у вас за спиной в процессе принятия решения и во время его внедрения.

Еще один способ оценить качество менеджмента — временные парамет­ры. Понятно, что принимать решение сообща дольше, чем в одиночку. Зато внедрение решения, за которое отвечает команда, происходит быстро и безболезненно, поскольку люди доверяют друг другу, а значит, каждый занимается своим делом.

Хорошо управляемой организации может понадобиться много времени, чтобы найти решение, потому что его вырабатывают сообща, но когда план действий принят, внедрение происходит без задержек и проволочек, по­скольку никто не пытается «управлять машиной с заднего сиденья».

В плохо управляемой организации решения принимаются стремительно, так как «проще всего путешествовать в одиночку». Решения принимает один человек, причем делает это быстро. Но сколько времени понадобится на внедрение такого решения? Иногда кажется, что на это уйдет целая вечность. Менеджеры, которые не могут положиться друг на друга, начинают давать «указания с заднего сиденья», вмешиваясь в сферу чужой компетенции и тем самым тормозя процесс, или не выполняют решение, потому что не поняли или не одобряют его.

Сравним, к примеру, процесс принятия решений в США и Японии. Мы принимаем решения быстро, а внедряем их целую вечность. Японцы прини­мают решение нестерпимо медленно, но внедряют его мгновенно. Меня часто спрашивают: «Почему японцы добились таких успехов? Почему они делают все так быстро?» Знаете, что я отвечаю? «Потому что они не торопятся».