Глава 7 Конструктивный конфликт

ПРОБЛЕМА: как обуздать конфликт и направить его в конструктивное русло?

Конфликт: хорошо или плохо

Сила взаимодополняющей команды — в объединении разных подходов. Но чтобы стать единым целым, команде придется преодолеть различия, порож­дающие конфликт.

Как уже отмечалось, конфликт неизбежен, более того, это признак эф­фективного менеджмента. Но он не всегда желателен. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным, функциональным и дисфункци­ональным.

Дисфункциональный конфликт опасен для любой организации. Он мо­жет поставить компанию в безвыходное положение, истощить ее силы и даже уничтожить. Организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и пред­восхищать будущие. Когда менеджеры не ладят между собой, энергия, кото­рая нужна для развития компании, тратится на внутренний маркетинг.

Организация, которая расходует драгоценную энергию на внутренние конфликты, будет непременно испытывать затруднения. Я считаю, что по одному этому фактору можно определить, добьется ли компания успеха или придет к краху. Я убежден, что успех любой системы можно предсказать по соотношению внешнего и внутреннего расхода энергии.

Таким образом, следующая составляющая новой концепции менедж­мента — это формула успеха, которая предупреждает внутренние потери энергии, позволяя использовать постоянное количество свободной энергии для развития компании. Чтобы создать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но способны работать сообща, лидер команды должен уметь сглаживать противоречия, естественно и неизбежно возникающие в любой неоднородной группе.

Как добиться того, чтобы различия работали на нас, а не против нас?

Ключевой момент — это подход руководителя к разрешению конфликта, Следует признать его полноправным инструментом обучения, направить эт)' энергию в нужное русло и обеспечить конструктивный характер конфликта.

Заметьте, я не сказал, что мы должны разрешить конфликт. Такая по­зиция в корне неверна. Тот, кто пытается разрешить конфликт, вновь идет по ложному следу, ошибочно полагая, что он нецелесообразен и вреден, «Нам не нужны разногласия». «Различия взглядов и интересов недопусти­мы». Этот распространенный взгляд игнорирует тот факт, что различия, а следовательно, и конфликт, естественны и нормальны.

Прежде чем мы начнем извлекать выгоду из своих различий, следуя признать, что конфликт уместен и необходим и наша задача — превратить его в функциональный.

Как это сделать? Я знаю лишь один способ — создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Хороший менеджер добивается этого, формируя доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В такой об­становке конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность учить­ся и развиваться. (Более подробно о взаимном доверии и уважении см. в работе Ichak Adizes: Mastering Change; The Power of Mutual Trust and Respea, «Управление изменениями. Сила взаимного доверия и уважения», Adizes Institute Publications, 1992.)

В атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза, вы­ зов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новы­ ми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудо­вольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не при­ходило мне в голову.

Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения. Я не смогу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, - согласен я с вами или нет, — я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ли безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.

Что еще лучше, в большинстве случаев конфликт завершается приня­тием решения, которое поддерживаем мы оба, причем оно более качествен­ное, чем те, которые мы приняли в одиночку. Почему? Потому что, выслу­шивая взаимные возражения, мы учились друг у друга и совершенствовали наше решение.

Если члены взаимодополняющей команды учатся, выслушивая возра­жения, и не испытывают при этом неприятных ощущений, совместные решения позволят реализовать потенциал группы, который превосходит возможности отдельных членов команды.

Хорошему менеджеру необходимо быть знающим и целеустремленным. Кроме того, он должен быть специалистом в области финансов, бухгалтерии или маркетинга. Но это еще не все. Помимо этого, будучи членом команды, он должен уметь завоевывать и оказывать доверие и уважение. Если менед­жер этого не умеет, он неспособен разрешать конфликты, которые неизбеж­ны во взаимодополняющей команде.

Прошу отметить, что я говорю о двух разных способностях. Внушать доверие и уважение и оказывать их — не одно и то же, и эти качества не всегда встречаются вместе. Одни люди внушают доверие и уважение, но не оказывают их. Другие оказывают доверие и уважение, но не вызывают их. Нам нужен человек, который способен и на то, и на другое.