Требуется переводчик

Проблему дополнительно усложняет то, что каждый из четырех (РАЕ1)- типов вкладывает разный смысл в слова «быть», «хотеть» и «требоваться» исходя из своеобразия собственной картины мира.

Предприниматель, как правило, принимает решения, воспринимая со­ бытия через призму желаемого. (Е) путает желаемое с действительным: «Это так, потому что я этого хочу».

Администратор ориентируется на требуемое. «Это так, потому что так должно быть». Если вы спросите (А): «Решена ли эта проблема?», он скажет: «Ну конечно. Ведь мы потратили на ее решение миллионы долларов!» Хо­тя вполне резонно, что, потратив миллионы, мы должны были найти ре­шение, смысл вопроса заключался не в этом. Вас интересовало, есть ли решение.

Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни j при чем». Так рассуждает производитель. (Р) — законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так, а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так все и должно быть. Действительное равно же­лаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Эти понятия совпадают. Он гордится трезвостью своих взглядов, а его решения осуществимы и опира­ются на то, что есть, а не на то, чего нет.

И наконец, кто постоянно меняет свою позицию? Интегратор. (I) спо­собен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не уст­раивают. Взгляды и подход (I) к принятию решений определяются мнением других людей, а не тем, что думает он сам.

Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порож­дают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.

(Е), к примеру, может сказать на собрании:

• Мы заключили контракт на миллион долларов.

• Где же он? — спрашивает (Р).

• На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, — отвечает (Е).

• Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет (Р).

• Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится (Е), чувствуя, что (Р) сомневается в его словах.

• Но они могут и не подписать его, — парирует (Р). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.

• Но они подпишут, им это выгодно! — (Е) почти срывается на крик. Что происходит в действительности? (Е) принял желаемое и требуемое за действительное. «Это так, потому что я хочу этого, а значит, так и долж­но быть». Но факт остается фактом — это не так. Контракт не подписан.

(Р) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет од­ного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? — вопрошает он. — Что, черт возьми, здесь происходит?»

Еще конфликты

Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если (Е) — начальник, а (Р) — под­чиненный. В этом случае (Е) дает (Р) указания общего характера или вы­сказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (Р) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.

Если (Е) работает под началом (Р), дела тоже будут идти со скрипом, Почему? (Р) не склонен делегировать обязанности, и (Е), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. (Р) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.

Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. (А) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний, (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».

Но (А) не доверяет людям. Он хочет, чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.