Прирожденные враги

Данная схема показывает, почему конфликты прежде всего случаются меж­ду типами, расположенными по диагонали друг от друга. Так, (Р) и (I) ладят между собой ничуть не лучше, чем (А) и (Е).

(Р), или Герой-одиночка, стремителен, сфокусирован на локальных проблемах, структурирован и сосредоточен на задачах, деталях и результатах. Это машинист. Он из тех, кто говорит: «Покажите мне, куда ехать, и уйди­те прочь с дороги». На собраниях он прерывает обсуждение, чтобы сказать: «Послушайте, что надо делать? Давайте просто пойдем и сделаем это. Не откладывая. Дело должно двигаться. Что нам по-настоящему нужно, так это поменьше болтать и побольше работать».

(I), или Горячий сторонник, ориентирован на процесс, нетороплив, об­ладает неструктурированным типом мышления — и благодаря этому наде­лен политическим чутьем. Он воспринимает вещи глобально, видит целос­тную картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке.

Само собой разумеется, что подобный тандем чреват конфликтами, Стремительный, целеустремленный (Р), как правило, не отличается обая­нием и чуткостью. Это огорчает (I), которому хочется притормозить и проверить, как чувствуют себя люди. (I) считает (Р) бездушным мачо, «на­емником», который переступает через людей, потому что равнодушно от­носится к их чувствам и потребностям.

(Р), со своей стороны, убежден, что (I) безразличны нужды организации. Он считает (I) медлительным и безвольным, одним словом, «бабой». (Гендерная принадлежность здесь ни при чем. Женщина может быть (Р), а мужчина — (I). Надо сказать, в США за последние двадцать лет произошел настоящий переворот в традиционных стереотипах, связанных с полом.)

В итоге между (Р) и (I) часто возникает неприязнь и отсутствует взаим­ное уважение. Они нужны друг другу, но в процессе совместной работы между ними обязательно возникают трения, — их отношения напоминают брак, в котором партнеры любят друг друга за несхожесть, но порой чувс­твуют, что не в силах ее выносить.

Какого рода конфликты проистекают из столь разных подходов и неиз­бежны ли они?

Один из источников конфликта — непонимание, которое возникает из-за того, что мы думаем и воспринимаем реальность по-разному: консер­вативный (А) ищет возможности контролировать ситуацию, а (Е) — пути осуществления преобразований. (Р) требуется быстрая отдача, тогда как (Е) нужно время, чтобы развить свои идеи, и его интересует результат в долго­срочной перспективе. (Е) предпочитает говорить, а (I) — слушать. (Так или иначе, людей, которые умеют и говорить, и слушать, — то есть успешно общаться, очень немного.)

Помимо всего прочего, носители разных стилей сосредоточены на раз­ных составляющих процесса принятия решений. И даже если они используют единый лексикон, нередко одни и те же слова для них имеют проти­воположный смысл.

Иными словами, четыре типа руководителей говорят на разных (РАЕI)-языках! Естественно, это мешает им понимать друг друга.

Неизбежность непонимания

Непонимание, как и конфликт, — не отклонение, а норма. Оно неизбежно в команде, состоящей из людей с разными стилями общения.

Возьмем, к примеру, слова «да», «нет» и «возможно». Для (Е) «да» озна­чает «возможно» или «гм, почему бы и нет?». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно. У (А) все наоборот. Если администратор го­ворит «нет», это предварительное «нет»; возможно, вы сумеете переубедить его со второй попытки. Его «нет» означает «возможно». Но говоря «да», он на самом деле имеет в виду «да». Для (Р) «да» это «да», а «нет» это «нет». Для (I) и «да», и «нет» означают «возможно».

Классический пример подобного непонимания я наблюдал, работая с генеральным директором одной австралийской компании, одним из самых ярких (Е), которых я когда-либо встречал. Я шел вместе с ним по коридору, слушая его разговор с одним из вице-президентов. «Почему бы нам не пос­троить завод в Брисбене? О чем мы думаем?» — сказал он.

Вице-президент, (Р)-тип, спросил: «Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?»

«Да, почему бы и нет?» — ответил генеральный директор.

Вице-президент, как и подобает (Р), немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.

«Какого черта мы строим корпуса в Брисбене?» — спросил он.

«Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!» — ответил оша­рашенный вице-президент.

«Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не гово­рил вам, что нужно приниматься за его строительство!»

Такова хроническая проблема общения с предпринимателями. Трудно понять, когда (Е) размышляет, а когда принимает решения. Было ли его «да» настоящим «да» или означало «возможно». А может быть, на самом деле он имел в виду «почему бы и нет»?

Иногда (Е) просто размышляет вслух, а его подчиненным кажется, что он принимает решение. Они берутся за дело, но задним числом обнаружи­вают, что приняли за призыв к действию размышления (Е), который имеет обыкновение думать вслух.

В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. И каков результат? В следующий раз, когда (Е) изрекает нечто, похожее на распоряжение, они делают вывод: «На самом деле это не приказ, он просто думает вслух» — и действуют так, словно ничего не произошло. Но (Е)-босс вновь приходит в бешенство. Это была не идея, а решение. Он рассчитывал, что подчиненные немедленно примутся за дело, а у них и конь не валялся.

Такое существование в сумеречной зоне доставляет подчиненным (Е) немало страданий. Им начинает казаться, что выиграть невозможно. Что бы они ни делали, все не так. И почему? Потому что «да» в устах предприни­мателя никогда не означает «да».

Для кого «да» — это «да», а «нет» — «нет»? Этот человек — производи­тель. У него все просто и ясно. Говоря «да», он имеет в виду «да». Если он говорит «нет» — это значит «нет». Он недоумевает, почему окружающие, общаясь с ним, испытывают трудности, ведь все просто и ясно. Однако, истолковывая слова своих коллег буквально, он понимает их превратно и ошибается чаще, чем поступает правильно.

Для кого и «да», и «нет» означают «возможно»? Таков интегратор. Для руководителя этого типа, прирожденного политика, любое слово означает «возможно».