Конфликт между (е) и (а)

и наконец, в чем несовместимость предпринимательства и администриро­вания? Понять это несложно. Предприниматели радикальны, а админист­раторы консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает по­мехи систематизации, режиму и порядку.

Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, значит, вы ограничиваете свою способность оставаться активным, инициативным и результативным в дол­госрочной перспективе. Процедуры, правила и регламентированное пове­дение препятствуют преобразованиям.

Вспомним, к примеру, коммунистическую Россию. (А) была столь влиятельна, что любого предпринимателя клеймили позором, называя спекулянтом. В России это слово приобрело ругательный оттенок, так называли любого, кто посягал на централизованно планируемую эконо­мику страны. В коммунистической России мало кто осмеливался быть предпринимателем, поскольку ему грозила тюрьма. Моего отца, владель­ца небольшого магазинчика, отправили за решетку в Югославии за то, что он не разделял взгляды коммунистов на общественную собственность, Пытаясь осуществить преобразования, отец нарушил правила и стал «врагом народа».

Несбыточная мечта

Теперь давайте вернемся к главе 1, где обобщались задачи менеджера, и систематизируем их с помощью терминов (PAEI). Становится ясно, что от идеального менеджера, высшего руководителя, лидера требуется быть (PAEI), а поскольку данные функции несовместимы и не могут выполняться одно­временно, идеал невозможен или крайне редок.

Идеальный менеджер — знающий и целеустремленный, (Р); дотош­ный, (А); методичный и расторопный, (А). Он организован, рационален и рассудителен, (А). Он — наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования (Е). Он отзывчив и чуток к потребностям других людей, (I).

Идеальный менеджер умеет объединить всех необходимых специалис­тов, мобилизовав их на достижение поставленных целей, (I). Он создает команду, способную выполнять свои функции самостоятельно, без его контроля, (I). Он оценивает собственную деятельность по результатам ра­боты своей команды, определяя, насколько успешно его подчиненные вместе и по отдельности решают поставленные перед ними задачи и на сколько эффективно помогает им в этом он сам, (IP).

Он умеет слушать, и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают, (I). Он сознает необходимость изменений, (Е), однако осущест­вляет их осмотрительно и избирательно, (А). Он проницательно определя­ет лидерский потенциал своих подчиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей, (I).

Он не ворчит, когда что-то идет не так; его критика всегда конструктив­на, (I). Его подчиненные не боятся признать свои промахи: они знают, что он будет справедлив и окажет им необходимую поддержку, (I). Он поощряет творческий подход к делу, (Е), и стремится к консенсусу при принятии решений, (I). Это яркая, неординарная личность, (Е), способная воодушевить людей на трудовые свершения ради достижения целей организации, (IP). Он умеет делегировать полномочия (тем самым руководитель доверяет другому выполнение (Р)-функции) и регулярно занимается повышением квалифи­кации своих подчиненных, (А). Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы других людей, щадит их самолюбие и апеллирует к чувс­тву социальной ответственности, (I). Он щедро делится информацией, а не утаивает ее с целью укрепления личной власти, (I).

Он придерживается строгих этических принципов, (I). У него аналитичес­кий склад ума, он — человек дела, (Р), чуткий и в то же время сдержанный, (I). Он нацелен на результат, (Р), но не в ущерб процессу, (А). Он методично за­нимается формированием рынка, совершенствует производственные мощнос­ти, развивает финансовый и кадровый потенциал своей компании, (Е).

Что еще предполагает менеджмент? Согласно словарям, к которым мы обращались ранее, слово «управлять» означает: «приводить в действие», (РА); «организовывать», (А) или (pAei); контролировать, (А) или (pAei); «достигать цели» (Paei) и «возглавлять» или «быть лидером», что может быть любой из трех комбинаций: (Pael), (pAel) или (paEI). (Более подробно о качествах лидера рассказывается в главе 11.)

И наконец, менеджер должен уметь планировать. Это требует ориентации на конкретные результаты, (Р); представления о перспективе, (Е); внимания к деталям при внедрении, (А); и умения заручиться поддержкой тех, кто претворяет план в жизнь, (I). Таким образом, эта задача требует осуществле­ния всех четырех функций.

Менеджеру нужно иметь навыки контроля, (А), — но и этот контроль должен способствовать достижению результата, (Р), без потери гибкости, (Е), а чтобы быть результативным, необходимо заручиться поддержкой других людей, (I).

Что получится, если свести это все воедино? (РАЕ1)-менеджер. Понятно, что подобные требования слишком высоки. Поэтому ни вам, ни мне и ни одному светилу, преподающему менеджмент, не стать идеальным менедже­ром, которого якобы можно подготовить.

Но тогда как же нам быть? Означает ли это, что любая компания или организация по определению обречена на неправильный менеджмент?

Теперь, когда мы определили, что такое менеджмент, почему не бывает и не может быть идеального руководителя, описали стили управления обыч­ных менеджеров с их достоинствами и недостатками, пора охарактеризовать стили неправильного менеджмента, которых следует остерегаться. После этого мы будем готовы поговорить об успешном менеджменте и о том, как он работает.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Более подробно об этом см. в работе Adizes, Ichak: Corporate Lifecycks, Volumes 1, 2, 3, третье, расширенное и дополненное издание, опубликованное Adizes InstiMi в 2004; первое издание Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1988.

2. Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper» Row, 1973), p. 616.

3. Там же, p. 616.