(Р) угрожает (I), (I) угрожает (р)

Приходилось ли вам посещать курсы или семинары, где учат, как усовер­шенствовать навыки (I) — улучшить отношения с другими людьми, повысить эффективность общения и стать более чутким и восприимчивым!

После занятий вы возвращаетесь на работу, вскоре разражается кризис, вы оказываетесь в цейтноте, и вам приходится устраивать собрание, на котором вы должны выступить в роли (Р). У вас нет времени убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выпол­нение (?)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтере­сованных лиц. (Р) вытесняет (I).

Сколько бы раз, идя на собрание, вы ни обещали себе быть терпеливым, понимающим и внимательным к людям, неизбежны ситуации, когда реше­ние нужно принять немедленно. О чем вы думаете на собрании, ерзая на стуле и в пятнадцатый раз поглядывая на часы? «Какого черта ждать, пока 5се выскажут свои пожелания! Нам нужно обеспечить работу железной доро­ги!» Я угадал?

Справедливо и то, что (I) подрывает (Р), вводя собственные параметры, почти так же, как (А).

Как введение (1)-параметров подрывает (Р)? Приведу еще один пример из области религии. Если спросить ортодоксально-религиозного еврея, оде­того в черное, который едва сводит концы с концами и не имеет ни работы, ни еды: «Что вы намерены делать?», он скажет: «Господь поможет». «Господь даст пропитание». И точка. Он верит в это всей душой. То же самое можно сказать про глубоко верующих мусульман и христиан.

Если вы не религиозный человек, то вряд ли будете сидеть и ждать, по­ка Господь обеспечит вам пропитание, не так ли? Вы пойдете и найдете себе пищу или работу или и то, и другое. Вы займетесь (Р).

Люди, которых объединяет глубокая вера, или (I), неотступно при­держиваются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила. Что если обстоятельства сложатся так, что нарушить правило будет необходимо? Они все равно не пойдут на это. Почему? Потому что это идет вразрез с правилами, которые они усвоили.

Борьба между (е) и (I)

Почему (Е) конфликтует с (I)? Потому что (Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части.

Когда Мартин Лютер в XVI веке пытался реформировать католическую церковь, та на каждом шагу чинила ему препоны. Церковная иерархия рас­сматривала нововведения Лютера как угрозу католицизму.

Вот еще один довольно сложный пример того, как (I) препятствует (Е). В какой стране когда-то было меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии. Всего несколько лет назад японский бизнес отличали высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми благодаря развитой (I). Компании гарантировали пожизненную занятость, а на предприятиях ца­рила почти семейная атмосфера. Здесь заботились друг о друге, руковод­ствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписа­ниями правовых институтов. Потребность японцев в (А) — строгих прави­лах и процедурах — была невысока.

Однако за последние годы Япония изменилась: (А) развивается, а (I) идет на убыль.

Почему это происходит? Потому что четыре функции менеджмента в Японии никогда не были сбалансированы, а это сделало ситуацию неста­бильной.

Исторически японцы не были новаторами-индивидуалистами. Японская \ система образования всегда отставала по части (Е). Она дает знания и учит | не выражать несогласие и не выделяться как личность. Предпринимательство здесь — результат взаимодействия членов группы, которые фактически J приходят к (Е) через (I).

Почему уровень (Е) японцев невысок? Потому что их (I) чрезвычайно глубока, а (I) представляет угрозу для (Е). Когда я работаю в любой другой стране мира и группа приходит к единому мнению по какому-либо вопро­су, мы хлопаем в ладоши и кричим «Ура!». Работая в Японии, я меняю правила: аплодисменты и крики «Ура!» раздаются, если кто-нибудь из членов., группы говорит: «Я думаю иначе». Почему? Потому что японцы редко расходятся во мнениях. Они всегда ищут консенсус и выбирают путь, который позволяет его достичь.

Помните, в предисловии я сравнивал четыре функции менеджмента с витаминами? Чтобы большие дозы витамина (А) принесли вам пользу, вы должны одновременно принимать побольше витамина (Е). Если последнего не хватает, польза от (А) сходит на нет. Дефицит одного ограничивает эффек­тивность других даже при их избытке. Функции взаимозависимы, как вита­мины. Если в вашей диете не хватает одной составляющей, другие не сдела­ют вас здоровее, пока вы не увеличите дозу недостающего компонента.

Когда Япония утратила конкурентное преимущество? Когда скорость изменений во всем мире стала расти и требовать быстрого принятия реше­ний. Избыток (I) и недостаток (Е) мешали Японии приспособиться к про исходящему и ускориться. В то же время все более тесные взаимосвязи правительства и корпораций, банков и правительства и т. д. способствовали развитию (А). Из-за высокого уровня (I), недостатка (Е) и расширения (А) в конце концов пошло на убыль (Р).

Какие меры были предприняты в Японии, когда наступил спад? Чтобы расширить производство, (Р), японцам пришлось в значительной мере по­жертвовать (I), заменив ее (А). Почему? Когда производство приходит в упадок или начинаются нелады в экономике, менеджмент нередко сворачи­вает интеграцию, регулирующую взаимосвязи, отдавая предпочтение сис­тематизации, или (А). В Японии это проявилось в том, что компании боль­ше не гарантируют своим работникам пожизненную занятость, семейная атмосфера исчезла, и человека вполне могут уволить. Сохранилась лишь чудовищная бюрократия (А), которая продолжает разрушать (Р) и (I) и не позволяет развиваться (Е).

В результате Япония по-прежнему находится в очень тяжелом положе­нии, и для этой проблемы нет быстрого решения. Чтобы развиваться в отсутствие собственного (Е), страна вынуждена ввозить корпоративных руководителей из-за рубежа. (Так, глава компании Nissan, которого превоз­носят как героя, родился в Бразилии. Японская автомобильная промышлен­ность воспринимает этот эксперимент как образец для подражания.)

Что нужно Японии? Ей необходимо изменить образовательную систему, чтобы поддержать и расширить (Е), начать не просто давать знания, а учить, как нужно учиться. Необходимо поощрять нешаблонное мышление, кото­рое не вписывается в привычные рамки, и вознаграждать индивидуализм, а не (А). При этом стране важно не утратить конкурентного преимущества, присущего ее культуре, — (I). Если это окажется невозможным, японцам придется открыть границы, поощряя иммиграцию лиц других националь­ностей с развитыми навыками (Е) — греков, евреев, индийцев — что едва ли приемлемо для такого закрытого общества, как Япония.