Извечный конфликт четырех функций

Но почему нет? Потому что — и это вторая причина, делающая невозмож­ным существование идеального менеджера, — названные управленческие функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга.

Сделав вывод о том, что для управления любой организацией требуется более одного стиля, Друкер не пошел дальше и не проанализировал взаи­модействие разных стилей. Этот пробел я и попытаюсь здесь восполнить.

Давайте рассмотрим несовместимость функций более подробно.

Мы все знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концепту­альные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие — талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимо­исключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой. Иными словами, способность успешно выполнять одну из (PAEI)-функций, скорее всего, будет снижать способность осуществить другую.

Несовместимы, к примеру, производство и предпринимательство. (Р) и (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стре­мится обеспечить ее в долгосрочной перспективе.

Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет вре­мени думать». Иначе говоря, сдвигая камень, или удовлетворяя текущие нужды, вы так поглощены этим занятием, что у вас не остается времени подумать о перспективах. Однако пока вы в поте лица сдвигаете с дороги камень, возможно, кто-то другой уже проложил неподалеку скоростную автомагистраль. Таким образом, (Р) угрожает (Е) — если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам очень нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Вы можете держать в фокусе либо ближай­шие объекты, либо те, что находятся вдали.

Я встречал много предпринимателей (Е), которым повезло быть уволен­ными с прежнего места работы, где им приходилось заниматься (Р). Если бы их не сдвинули с места, они никогда бы не взялись за новое дело.

Верно и обратное — (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предпола­гает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Тот, кто занимается производством, вечно ворчит на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.

Несовместимость (р) и (а)

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к (Р) и (Е). Рассмотрим другую комбинацию: (Р) и (А).

Если вы играете в теннис пара на пару и мяч стремительно летит в центр корта, будете ли вы раздумывать, куда он приземлится, прежде чем решите, кто примет удар? Ясное дело, нет. Может быть, вы проведете черту посередине площадки, чтобы вы и ваш партнер точно знали, кто за какую зону отвечает? Вряд ли. Вы на глазок поделите корт между собой. И если мяч будет лететь в «переходную зону» в середине корта, вы броситесь к нему оба. Такой подход результативен, поскольку один из вас отобьет мяч, но не очень эффективен.

Эффективный подход предполагает, что никто из вас не тронется с мес­та, пока мяч не коснется земли, хотя к этому моменту будет уже слишком поздно отбивать мяч. Следовательно, такой подход нерезультативен.

Результативность (Р) и эффективность (А) — это несовместимые задачи.

Если вы хотите добиться высокой результативности, то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, ко­торые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными про­блемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце кон­цов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется.

Как это ни парадоксально, но чем больше вы контролируете, тем боль­ше теряете контроль. Ужесточая его, вы дробите систему на мелкие части, а при этом выявляется все больше отклонений, которые нужно контролиро­вать. Что происходит в итоге? По мере повышения дробности контроля система становится менее гибкой — а значит, менее восприимчивой к ме­няющимся потребностям своих клиентов.

Проведем еще одну параллель с теннисом: представьте, что игрок стоит на месте, упражняя руку и тело, пока не доведет каждое движение до совер­шенства, а потом предлагает своему сопернику посылать мяч в ту точку площадки, где он тренировался, то есть туда, где он действует наиболее эффективно. На самом деле такой игрок умеет отбивать лишь мяч, который летит прямо на ракетку. Причем отбивает его чисто механически, надеясь, что, когда он взмахнет ракеткой, мяч окажется в удобном ему месте.

Такой подход я бы назвал не приблизительно верным, а образцово не­верным. Именно так действует бюрократия. Все до мельчайших деталей планируется и контролируется. Ни одна переменная не остается без внима­ния. Тот факт, что мяч — меняющиеся потребности клиента — летит не туда, куда предполагалось, никого не волнует. Каждый механически выпол­няет свою работу как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно добиваются пре­дельной негибкости, а в итоге — предельной безрезультативности.

Чтобы придерживаться приблизительно верного подхода и быть резуль­тативным, вы должны бросаться туда, куда летит мяч, даже если ваше тело движется не самым эффективным образом.

Такое несоответствие формы и функции, результативности и эффектив­ности можно было наблюдать, когда рухнула Берлинская стена и коммунис­тическая система начала сдавать свои позиции. Переход к рыночной экономике давался этой системе невероятно тяжело, ведь, чтобы равняться на рынок и подчиняться ему — иными словами, стать более результативной, ей нужно было научиться стать менее эффективной, менее регламентиро­ванной, сократить государственное планирование и государственный надзор. Однако когда я, читая лекции в Академии наук в России, пытался втолковать эту идею, я ощущал себя так, словно продаю свинину хасидам. Вся комму­нистическая система опиралась на (А); чтобы переключиться на (Р), мало освоить новые принципы ведения бухгалтерского учета, здесь нужно ради­кальное преобразование культуры.

В сущности, (Р)/(А)-несовместимость — это борьба формы и функции, и в жизни есть множество тому примеров. К примеру, меня всегда интере­совало, зачем женщины покупают себе так много туфель. Моя жена объяс­нила мне, в чем дело. «Женщине хочется купить туфли, которые сделают ее сексапильной», — сказала она. Дама покупает красивые туфли, но они оказываются неудобными, — кому приятно ходить на высоченных каблуках? Поэтому в следующий раз она покупает комфортные туфли, но — вот бе­да!— они не делают ее сексапильной. Шкафы, битком набитые туфля­ми, — это результат бесконечных тщетных поисков идеальных туфель, форма и функции которых идеально сбалансированы, несуществующих туфель, которые удобны и при этом сексапильны.

Возможно, вы заметили, что подобным образом обстоит дело с зава­рочными чайниками: из тех, что хороши с виду, чай непременно пролива­ется на стол. В данном случае форме уделялось больше внимания, чем функции.

Когда удается добиться идеального сочетания формы и функции, ре­зультативности и эффективности, такому объекту место в музее. Это боль­шая редкость.