Основы планирования. Бюджетирование стр.1

Тема 7 основы планирования. Бюджетирование

1. Принципы и задачи бюджетирования.

2. Функции бюджета.

3. Классификация бюджетов.

4. Общий (главный) бюджет. Смета (бюджет) денежных средств.

1. Бюджетное планирование

Бюджетирование – это процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджетов.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы уп­равленческого контроля. Практически все организации, за исключени­ем самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качест­ве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показы­вает планируемую деятельность организации по центрам ответствен­ности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет - финансовый документ, созданный до того, как пред­полагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Наиболее часто в экономической литературе бюджет опреде­ляется, как план, выраженный в количественном, обычно денеж­ном, виде на определенный период времени, как правило, на год.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) – бюджет - это «количест­венный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимают процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается на одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет—основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Перед бюджетированием стоят важные задачи, связанные, прежде всего, с финансово-экономическим состоянием пред­приятия. В качестве основных задач 6юджетирования можно выде­лить:

• прогноз финансово-экономического состояния компании;

• согласование с подразделениями плановых финансово­-экономических показателей;

• закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

• учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

Построение полноценной системы бюджетного управления в организациях должно базироваться на следующих Принципах.

Принцип тотальности. Одним из важных признаков эффек­тивной системы бюджетирования является ее «тотальное» рас­пространение на все уровни организационной структуры. Во­влечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отве­чающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач:

• снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

• повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

• построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами организации.

Принцип непрерывности (скольжения). Непрерывность бюд­жетирования выражается в так называемом скольжении. Суще­ствует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть прин­цип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, компания ре­гулярно может учитывать внешние изменения (например, ин­фляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расхо­дов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят повседневные действия со стратегическими целями компа­нии.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, ко­торая в ноябре месяце утверждает бюджет на предстоящий хозяйств­енный год, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то товары, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т.е. в октябре.

Принцип исполняемости. Утвержденные бюджеты должны ис­полняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения постав­ленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение мотивировать.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если - то», т.е. гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы со­бытия ни произошли, пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, кото­рый базируется на сбывшемся прогнозе.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечи­вающих продажи, а играющих по отношению к ним поддержи­вающую роль.

Принцип директивности. Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны бьггь разделены на две категории: предварительные (ин­дикативные) и обязательные (директивные).

Оптимальным директивным периодом является квартал. То­гда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Принцип сбалансированности единых стандартов. Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это акту­ально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании ос­новная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Главными инструментами технологии бюджетного управле­ния являются три основных бюджета:

• бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:

• бюджет доходов и расходов, помогающий управлять опе­рационной эффективностью;

• прогнозный баланс, необходимый для управления стои­мостью активов компании.

Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представ­ляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомога­тельных бюджетов.

Финансовые показатели должны быть сбалансированы, ­поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ­ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, ­в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней ин­дикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по меся­цам, a бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль над финансовыми потоками по­требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «прозрачности» информации. Чтобы исключить воз­можность искажения информации и усилить контроль за испол­нением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, на какой стадии нахо­дится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, дол­жен своевременно получить информацию о причинах, по кото­рым это произошло.