- •Финансово-экономическое обеспечение логистики
- •Оглавление
- •Введение
- •1. Финансово-экономические основы логистики как специальная дисциплина
- •2. Категория экономических компромиссов в логистике
- •3. Ресурсы логистики и основы их рационального использования
- •1. Сущность и функции финансов предприятий
- •2. Принципы организации финансов предприятий
- •3. Финансовый механизм предприятия
- •4. Содержание и организация финансовой работы на предприятии
- •1. Роль ценообразования в современных условиях
- •4.2. Методологические основы ценообразования
- •3. Постановка задач и целей при управлении ценообразованием
- •4. Условия и политика ценообразования
- •5. Классификация методов ценообразования
- •1. Издержки, затраты, расходы и себестоимость как экономические категории
- •2. Классификация затрат
- •3. Анализ «затраты — объем производства — прибыль». Расчет точки безубыточности (критической точки производства)
- •1. Роль калькулирования себестоимости продукции в управлении производством
- •2. Попередельный, попроцессный и позаказный методы учета затрат и калькулирования
- •3. Учет по фактической и нормативной себестоимости
- •4. Калькулирование полной себестоимости продукции
- •5. Система «директ-костинг»
- •6. Метод учета и калькулирования затрат по действиям «авс-костинг»
- •7. Концепция управления по целевой себестоимости «Таргет-костинг»
- •8. Система управления себестоимостью «Кайзен-костинг»
- •1 . Понятие финансовой логистики и финансового потока
- •2. Особенности управления финансовыми потоками в логистических системах
- •3 . Методы финансирования логистической деятельности
- •4. Финансовые риски в логистических системах и способы их снижения.
- •1. Виды источников формирования активов логистической системы
- •2. Преимущества использования лизинга по сравнению с банковским кредитом. Экономическая оценка принятия решения
- •3. Эффект финансового рычага
- •1. Расчет индекса доходности и рентабельности логистического проекта
- •2. Расчет чистой текущей стоимости
- •3. Расчет внутренней нормы доходности
- •4. Построение диаграммы денежных потоков (сf)
- •5. Расчет сроков окупаемости инвестиций в логистический проект
- •6. Расчет коэффициента эффективности инвестиций
- •7. Расчет точки безубыточности логистического проекта
- •1. Критериальные показатели эффективности логистической деятельности
- •2. Экономическая оценка эффективности использования ресурсов логистических систем
- •3. Система сбалансированных показателей логистической деятельности
- •4. Повышение эффективности цепей поставок на основе концепции реинжиниринга бизнес-процессов
- •Заключение
- •Список рекомендуемой литературы
3. Система сбалансированных показателей логистической деятельности
Сущность и назначение системы сбалансированных показателей
Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. С целью определения качества управления профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) была разработана Система сбалансированных показателей (Balanced Scored) – на сегодняшний день наиболее популярная, признанная в мире концепция управления экономической эффективностью.
Система сбалансированных показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.
Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы и персонал и системы.
В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности.
Проекцию клиенты и маркетинг обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.
Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов.
Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.
Каждая из этих перспектив определяется: – сферой деятельности компании;
направлениями развития бизнеса компании;
структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.
Проекции классической схемы носят универсальный характер,
т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, экология или связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем выбирают, формируют и обосновывают количество ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и соотносят их со структурой стратегических целей компании.
Алгоритм разработки системы сбалансированных показателей
Разработку системы сбалансированных показателей можно осуществлять на основе следующих этапов:
Разработка миссии и стратегической концепции.
Создание корпоративной стратегической карты.
Создание корпоративной счетной карты.
Представление матрицы (таблицы) инициатив.
Составление стратегических бюджетов.
Разработка счетной карты подразделения.
Разработка индивидуальной счетной карты.
Стратегическая карта представляет собой описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации. Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) с определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.