1.2 Требования, предъявляемые к работникам аппарата управления в современных условиях

В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы управленческого персонала. К любому аппарату управления в современных условиях предъявляются четыре основных требования: экономичности, оперативности, надежности и оптимальности [6, с.56].

Аппарат управления должен работать экономично, т.е. выполнять возложенные на него функции с минимально возможными затратами труда и материалов; это означает, прежде всего, достижение наибольшей эффективности труда при выполнении управленческих работ. Аппарат управления должен работать оперативно, т.е. обеспечивать своевременное выполнение возложенных на него функций; это означает обеспечение скорости подготовки, принятия и реализации решений, соответствующей темпам выполнения производственных процессов. Аппарат управления должен работать надежно, т.е. обеспечивать достоверность отображения фактического состояния дел в принимаемых решениях; это означает создание такого положения, при котором были бы исключены возможности возникновения как случайных, так и преднамеренных ошибок в информации. Аппарат управления должен работать оптимально, т.е. находить наилучшие решения технических, экономических, социальных и др. вопросов путем многовариантных расчетов и выбора наилучшего варианта; это означает оснащение управленческого персонала современной компьютерной техникой и использование различных оптимизационных методов.

Приведенные выше требования характеризуют аппарат управления с двух сторон: экономичность имеет дело с затратами на содержание самого аппарата управления, а остальные требования касаются результатов его работы. В свою очередь, эффективность деятельности аппарата управления обеспечивается рациональной организацией труда его персонала и в условиях любого предприятия определяется научно обоснованным решением следующих основных направлений: разделение и кооперация труда управленческого персонала; подбор и расстановка управленческих кадров и обеспечение требуемой их квалификации; организация оптимальных информационных и трудовых процессов в аппарате управления; организация рабочих мест и создание надлежащих условий труда; нормирование управленческого труда; оценка результатов деятельности управленческого персонала.

Любая работа по совершенствованию организации труда управленческого персонала должна начинаться с изучения ее фактического состояния, а т.к. управленческий труд в большинстве своем является чисто умственным, то его эффективность исследуется через эффективность использования рабочего времени.

2. Структура аппарата управления организацией

Управление производственными процессами в организации осуществляется коллективом работников, входящих в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированных исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждой данной организации зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления для организации даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления организации, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления является организационная структура производства.

Структура должна быть функциональной и отвечать требованиям организации, так как ее задачами является ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и как следствие, снижение количества ошибок в работе [1, с.78].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к шести типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, линейно-штабным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью.

Преимущества:

• универсальный характер деятельности руководителя;

• четкие права, обязанности и ответственность;

• отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;

• простота управления.

Недостатки:

• большие затраты времени на реализацию решения;

• протяженные вертикальные коммуникации;

• отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;

• отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;

• подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.

2. Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи, характеризующие взаимодействие между подразделениями одного уровня управления.

Главным принципом деятельности функциональных структур является специализация ее подразделений на определенных видах деятельности.

В данной схеме линейные полномочия характерны лишь для цепочки руководитель – функциональный руководитель – исполнители, т. е. на основе вертикальных связей. Функциональное руководство руководителями А и Б деятельности подчиненных осуществляется исключительно в пределах своих функций.

Преимущества:

• высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем;

• линейный руководитель освобождается от необходимости решения функциональных задач;

• высокая степень самостоятельности в рамках реализации заданной функции.

Недостатки:

• большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем;

• отсутствие универсализма у функциональных руководителей;

• многосторонняя подчиненность исполнителей, зависящая от количества функциональных руководителей.

3. Линейно-функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур. В этих структурах функциональные подразделения играют вспомогательную роль в деятельности линейных руководителей и подразделений.

Линейно-функциональные структуры называют еще структурами ограниченного функционализма. Здесь линейные звенья (руководители) принимают решения и распоряжения, а функциональные осуществляют консультирование, информирование, координацию, планирование. Они выходят только на нижестоящие линейные звенья.

Преимущества структур линейно-функционального типа фактически являются суммой преимуществ линейных и функциональных организаций.

Главный недостаток их деятельности заключается в сложности достижения эффективного взаимодействия между линейными и функциональными звеньями, с одной стороны, функциональными – с другой и в этой связи между линейными – с третьей.

4. Линейно-штабные структуры управления по своей конфигурации и деятельности очень похожи на функциональные структуры. В данном случае каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, т. е. управленческих решений они не принимают.

Недостатки:

• увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры;

• не всегда штабы могут быть укомплектованы компетентными специалистами-экспертами;

• сложным является взаимодействие между штабами и структурами разных линейных руководителей.

Преимущества:

• линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем;

• принимаемые решения глубоко аргументированы;

• обоснование управленческих решений осуществляется компетентными специалистами.

5. Дивизиональные структуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа, где подразделения наделены высокой степенью автономии и даже юридической самостоятельностью. Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными. Вместе с тем подразделения дивизиональной структуры имеют общую стратегию поведения на рынке, единые управленческие принципы и организационную культуру.

Преимущества:

•  высокая самостоятельность входящих в эту структуру организаций, что позволяет эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами;

•  принцип диверсификации позволяет обеспечивать ее устойчивое положение на рынке;

•  многофункциональная направленность и потенциал могут служить основой для ее конкурентоспособности.

Недостатки:

• сложность и «тяжеловесность» управления из-за больших размеров;

• вследствие многофункциональности существуют определенные трудности в выработке единой стратегии поведения на рынке;

• большие затраты по согласованию и координации деятельности входящих в дивизиональную структуру организаций.

6. Адаптивные организационные структуры управления – это высокомобильные, подвижные организационные конфигурации, главным свойством которых является быстрая реакция на изменения внешних и внутренних факторов в пределах обозначенной миссии.

Простейшей разновидностью этого класса структур является проектная, которая создается для решения какой-то разовой задачи или проекта. После этого она перестает существовать. Такая специфика определяет преимущества (целевая направленность, высокий уровень профессионализма работников, мобильность) и недостатки (сложность четкого планирования ресурсов, не востребованность работников по окончании проекта, слишком высокая специализация).

Матричная структура является симбиозом функциональной и проектной организации. По своей конфигурации – это решетчатая организация с двойным подчинением: с одной стороны, функциональному руководителю, а с другой – руководителю проекта (целевой программы).

Матричные или программно – целевые структуры также создаются для временного выполнения программ, заданий, но, в отличие от проектных, после выполнения программы трудовые и другие ресурсы остаются востребованными в рамках той структуры, на основе которой была создана матрица.

Основными достоинствами матричных структур является их универсализм, сочетающий со специализацией входящих в матрицу групп; эффективное использование всех ресурсов, включая трудовые; комплексное решение поставленных задач в рамках проекта. Недостатки – громоздкость; сложность координации и согласования действий, входящих в ее групп; одновременное подчинение сотрудников как функциональному руководителю (на постоянной основе), так и к руководителю временного коллектива [7, с. 159-166].